四年時間，盒馬鮮生由小盒馬成長為獨立的大盒馬。

11月30日，盒馬將迎來旗下很大的門店“盒馬里”。據(jù)了解，一家名為“盒馬里”的購物中心將在開業(yè)。

值得注重的是，這是盒馬旗下第一家mall，是繼盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬mimi、盒馬F2、盒馬小站、pickngo之后，盒馬裂變出的第七大生態(tài)。

據(jù)悉，這個占地4萬平米的“龐然大物”，是此前盒馬門店面積的10倍不止，與曾經(jīng)的“小盒馬”不同的是，“盒馬里”擁有從超市餐飲到生活服務(wù)等各項技能，奈雪的茶、大目火鍋、優(yōu)衣庫、百麗、華為、河貍家等品牌都被囊括其中。

可以想象的是，盒馬正試圖把它多年潛心研究的新零售解決方案融合到大型商場這個業(yè)態(tài)里，把阿里生態(tài)里包括、支付、金融、信用、導(dǎo)航等業(yè)務(wù)，與大型商城的整個場景相結(jié)合，形成線上+線下聯(lián)動，賬號會員完成打通，建立積分聯(lián)盟、大數(shù)據(jù)融合、產(chǎn)品整合、流量引入等模塊，也就是說，阿里CEO張勇所提到的阿里經(jīng)濟體，要在線下實踐起來了。

但事實上，線下大型商場無論從業(yè)態(tài)多樣式、SKU復(fù)雜性和治理融合問題都比其它業(yè)態(tài)更加復(fù)雜。早在2021年，騰訊、百度、萬達就試圖在做這件事，但遺憾的事，兩年后，騰百萬解散了，究其原因，“人”是重要的一個因素。

比如，幾家員工的整合、治理、協(xié)調(diào)浪費了大量的成本。雖然盒馬不存在幾家公司員工的整合協(xié)調(diào)問題，那么“人”這個重要而且不確定的因素，是否也是盒馬的“定時炸彈”？

2021年5月31日盒馬鮮生公布新城吾悅廣場店停止營業(yè)。

針對關(guān)店事件，盒馬方面表示，“做零售沒有百分之百的事情，尤其門店規(guī)模上去了，好的要更好，差的也要及時調(diào)整，這樣才能保持健康的體魄。”

據(jù)了解，除了虧損問題讓盒馬不得不做出戰(zhàn)略調(diào)整外，運營缺陷也是盒馬“疲憊“的主要原因，比如：過快的發(fā)展速度和節(jié)奏和盒馬門店人力不足的現(xiàn)實相矛盾，此外，迅速規(guī)模后帶來的門店服務(wù)質(zhì)量下降、品控治理松懈，都令門店運營效率大幅下降。

現(xiàn)在，盒馬關(guān)店已過去近半年，這些問題是否已經(jīng)得到解決？

曉程序觀察走訪了位于豐臺的北京盒馬鮮生世界之花店，這家位于世界之花商場一角的盒馬鮮生門店，占地面積不足“盒馬里”的十分之一。我們將探店時間選擇在周一晚上七點，正值白領(lǐng)們的下班時間。事實上，從一進門開始，關(guān)于“人“的問題就層出不窮。

1、忙閑狀態(tài)差異大，人員配備不科學(xué)

剛進門時，便會有“小蜜蜂”（小蜜蜂是盒馬里員工的統(tǒng)稱）上前主動講解，“小蜜蜂”說，只有下載盒馬app注冊會員，才能通過自助掃碼進行買單，幫助線下體驗用戶成為線上會員，是他們工作的一部分。

連接商場wifi、下載盒馬app、注冊成為會員、教會怎么掃電子碼，在開始真正選貨前，5分鐘過去了。在這五分鐘里，有很多用戶陸續(xù)進店，可僅有的幾個“小蜜蜂”卻分身乏術(shù)、無暇顧及。

在“小蜜蜂”滿場“飛”為不同的進店人員進行講解時，理貨架一旁理貨員的悠閑與他們形成了鮮明的對比，當(dāng)問及某一個商品的具體位置和優(yōu)惠活動時，卻沒有人能夠給出確定的答案。兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)幾圈，為了找一個特定品牌的蛋糕，浪費了十幾分鐘的時間。

事實上，盒馬是新零售的代表，而新零售的核心是智能數(shù)據(jù)，比如，大數(shù)據(jù)可以根據(jù)員工的崗位屬性，分析出在某個時間段的忙閑程度，并進行合理分配，達到人員很大化優(yōu)化，真正實現(xiàn)用很少的人做多做也是很正確的事。

2、新零售的“聰明”體現(xiàn)在哪兒？

值得注重的是，從用戶進入盒馬到結(jié)賬前，并不能感受到新零售的元素。用戶依然像在普通超市一樣，進門、找貨架、選貨，事實上，新零售的智能在這些場景中都是能發(fā)揮作用的。

比如，當(dāng)盒馬會員進入到店內(nèi)時，盒馬APP就應(yīng)該給用戶推送他喜歡商品的優(yōu)惠券，并告知用戶在哪個貨架上。免去用戶找貨的時間，讓顧客把精力放在購物而不是找物上。

結(jié)帳環(huán)節(jié)是盒馬的一個尤其，顧客需要下載盒馬APP，把商品在收銀機上掃碼自行結(jié)帳。

事實上，在一些歐美國家，自助結(jié)帳的確會節(jié)省許多人力成本。盒馬的問題是，假如用戶不是盒馬用戶，要現(xiàn)場下載APP，收銀機的使用門檻對“新手“也不是很友好，曉程序觀察（yinghoo-tech）發(fā)現(xiàn)，一個收銀機旁邊通常都會有幾個”小蜜蜂“指導(dǎo)用戶如何操作，但在高峰期，不管是收銀機還是”小蜜蜂“都非常緊缺，顧客該排隊還是得排隊。

其實，新零售在結(jié)賬這件事上也有解決方案，比如，家樂福就使用“掃碼購“小程序，用戶無需下載，直接打開小程序，用手機就能掃商品二維碼，用戶可以在商場的任何地方掃，掃完直接向微信支付，走專門通道出門，真正“消滅”了排隊。

3、線上線下連接同時，一個大BUG出現(xiàn)了？

有用戶向曉程序觀察（yinghoo-tech）爆料，曾有消費者因監(jiān)管不嚴，在盒馬鮮生屢次故意逃單，很后累積金額過高被盒馬起訴。對此我們本來半信半疑，到了現(xiàn)場卻發(fā)現(xiàn)“逃單”確實大有可能。

由于沒有人工收銀和專門人員監(jiān)管，假如“小蜜蜂“忙不過來，顧客的確有很多機會可以直接拿著東西出門。

“人”背后的問題顯現(xiàn)出盒馬新零售之路還并不平順，值得注重的是，曉程序觀察探訪的這家店面積不到“盒馬里”的十分之一。雖然“盒馬里”里的商家都是自運營的，但既然是一個商業(yè)體，就需要盒馬不斷的引導(dǎo)、培訓(xùn)和溝通，這些都預(yù)示著大量的人力付出，那么，盒馬究竟能否hold住？

盒馬hold不hold得住，還尚未可知，但它的同行們大多都hold不住。

這其中的典型案例就有含著金湯匙出身的“騰百萬”。這個由騰訊、百度、萬達三大巨頭聯(lián)手打造的“天之驕子”，2021年成立后不到兩年就散伙，在很多人看來，失敗如此之迅猛的核心原因就是，為了與傳統(tǒng)零售業(yè)做出差異化，一味降低人力成本而不顧用戶體驗。

通過連接WiFi自動成為線上會員的方式，騰百萬用極低的成本將線下用戶，無論深度用戶還是“過客”都連接到了線上，但卻又沒有設(shè)立專門的服務(wù)人員進行會員服務(wù)介紹、刺激轉(zhuǎn)化，很終，騰百萬坐擁了大量影子會員、僵尸會員，看似磅礴的1.2億用戶量不知多少都是水分。

很終，這個既有互聯(lián)網(wǎng)巨頭也有傳統(tǒng)線下零售大佬攜手的項目，就這么“黃”了。

相比之下，盒馬的成績則顯得刺眼很多。早在盒馬鮮生落地之前，阿里巴巴CEO張勇就定了四條剛性標準：

目前看，前面三條均基本滿足，盒馬線上收入達總收入的70%。不知騰百萬當(dāng)年的團隊看到如今盒馬的成績會作何感受。

但在線下服務(wù)的環(huán)節(jié)，盒馬的競爭對手也著實強大。老牌傳統(tǒng)百貨勁旅沃爾瑪堅持”服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則，每個超市的人員配備超過200人，對每個崗位有嚴格的人員分配和治理層級，甚至每個貨架前都有一名理貨員為消費者引導(dǎo)和講解活動。同時也積極探索服務(wù)場景改造，如引入了“掃碼購”的方式提高服務(wù)質(zhì)量和購物效率。

而通過對盒馬鮮生世界之花店的探訪，可以看出盒馬在線下對于人員利用率問題尚不夠理想，這些問題如若不解決，伴隨著巨大的盒馬里落地，從4000平方米到4萬平方米，人員成本與效率的問題將被持續(xù)放大。

未來的路，巨型盒馬依然任重而道遠。