阿里HR薪酬曝光看了他們的人力資源體系才明白真相

阿里巴巴，目前中國民企市值第一，全球員工超過十一萬人。全國人民都心甘情愿地叫它的創始人為“爸爸”。大部分人的生活離不開支付寶、淘寶，工作的人有一半離不開釘釘。

當你在各類招聘APP上搜阿里HR相關的職位時，看到的薪資是這樣的。↓

僅這個頁面平均薪酬就有3萬以上。更不用說那些不對社招開放的更高級別職位。

作為一個體系龐大的巨型組織，阿里HR地位高是出了名的。因為他們不僅“懂業務”，而且還能“幫業務”。

為什么？有些HR小伙伴不服。

因為從多數情況來看，在企業長期穩健發展中，HR的工作性質都被劃分為服務和支持類，似乎很難對業務有什么直接作用。

于是，三郎梳理了阿里HR地位高的秘籍，希望能解決大家的部分迷惑。一起來看看吧~

在以世界500強為代表的大型企業中，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但為了應對世界經濟的快速發展，企業也會改變當下的治理架構，單一的部門體系已經不能滿足企業治理的要求，此時，往往會產生出許多新型的治理模式，人力資源部HRBP（HRBusinessPartner，人力資源合作伙伴）就是其中一種。

HRBP在公司里面，需要更多的時間和業務經理泡在一起，參與各種業務會議，甚至去參加一些和客戶的會議。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個是新型HR的工作模式，也是基本的。

究竟業務部門需要HR做什么呢？

HRBP要成為每個業務部門經理的招人、用人和管人的技術大腦。做有價值的HR工作，主要體現在6點：

1）在業務部招人時要與業務經理商討業務的實際需求，提供選人的建議，懂得分析真材實料與過度包裝應聘者的簡歷。

2）幫助業務經理合理充分使用人才，發揮員工很大優勢，合理配置人手。

3）充當“壞人”。幫助業務經理裁人、說教，識別出勢力虛偽之人。

4）在員工做得好的時候要及時告訴業務經理表揚員工、加薪和給予認可。

5）幫助業務部門與其它部門跨部門溝通。例如財務部、生產部等。

6）適當適時適量的培訓業務經理的領導力，教會他們如何有效合理的治理下屬。

在阿里內部，HRBP叫做HRG，即HRGeneralist。通常大家把這個崗位叫做政委。這個詞形象的說明了HRBP在阿里內部的地位。

在總結HRBP角色時，他們把HRBP歸納為四大角色：

1）關于“人”的問題的合作伙伴；

2）人力資源開發者：人力資源的增值；

3）公司與員工之間的“同心結”和橋梁；

4）公司文化的倡導者、貫徹者和詮釋者。

（1）業務共創+通混曬——讓一群人變成一個團隊

一群人坐在一片工位上，未必就是一個團隊，真正讓他們可以產生化學反應的前提，是共同的目標，共同的愿景。

在互聯網這種復雜多變的場景中，如何讓大家能夠做到“一張圖、一顆心、一場仗”，大多數政委都會選擇業務共創+通混曬的方式。

共創，在阿里是有特定含義的詞，當初支付寶建立初期，來自互聯網和來自銀行體系的兩批人一直難以合作。互聯網出身的喜歡大干快上、金融出身的要關注政策風險，都覺得對方沒道理。

這時支付寶的政委求助OD團隊，引入了共創會，讓兩類完全不同的人可以在一個場景中打開、溝通、探索共同的目標，也正是這次會議為之后的快速發展奠定了愿景共識上的基礎。

而通混曬是一個土生的工具，在阿里這種生態型的組織中，不僅需要業務線單兵突進，更需要背后的火力支援和戰術配合。

如何讓這種協作自然地發生？

阿里的HR選擇構建一個場景，讓大家自己講出來目標、行動、需要的支持，并且在政委的引導下相互打通、相互配合，第一次做就發現效果遠超預期，隨后就成了常態化的戰略落地工具。

（2）人才盤點+三板斧——讓團隊“活”起來

每年五六月的時候，政委就要和業務主管一起開展人才盤點，馬云經常提到“手里有牌、心里不慌”，阿里每年在戰略會之前必須把人才盤點清楚，確保人才梯隊和業務發展是能夠匹配起來的。

同樣做盤點表、同樣做九宮格，阿里的人才盤點很大的特色就是基于業務戰略分析人才情況，同時要根據業務戰略來review當下的人才策略（選用育留）。

針對治理者，阿里尤其開發了腿部、腰部、頭部三板斧領導力發展項目，讓治理者可以在真實問題、高壓場景下反復操練自己的治理行為，不只是把理論變成行動，更要變成本能。

在這個過程中，政委更是全程陪伴，既要前期搭好場子，還要在過程中關注每個個體的變化，及時給予輔導；還要能夠在結束后持續跟進。

要做一個好的HR，不管是SSC、COE還是HRBP，首先要回歸到人，因為你很大的價值是通過人去實現的。業務有它的業務目標，你的目標跟業務目標其實是在一條線上的。

我們用了很多工具系統，也有很多很炫高大上的一些制度流程，為什么我們會在實際的過程當中碰到重重的阻力，沒有業務部門buyin？原因是我們跟業務部門不是一個頻道溝通的。因此，HR首先要回歸人本身。

（1）做有溫度的HR

第一個是洞察力。

你得很清楚這個組織它需要的是什么，而且組織在不同的階段面臨的問題是不一樣的。

我們不是服務于員工，也不是服務于這個業務的leader，我們是服務于整個組織的，假如你只服務于員工，你其實做到SSC就可以了，假如你只服務于業務leader，那你可能做一些領導力的培養就可以了。HRBP服務的不是一個人，服務的是一個面。

第二個是敏感性。

你要有你的專業度，你要對業務的了解，你需要有大量的信息的輸入。

你要去做一個判定，你要去感知，這個組織在整個環境當中是缺少業務上的改變，還是說它有想法但沒有足夠條件實現，還是說它有足夠人但它目前的領導團隊沒有足夠的能力支持這個實現的。

（2）HR要有醫生一樣的診斷力

HR要像一個醫生一樣能開藥方，能夠去診斷組織到底出了什么問題。

第一個需要你的分析能力。

你要學會去分析，感覺是沒有用的，業務它不需要聽到我們感性的分析，今天跟他說誰誰誰不好，明天誰誰誰有問題，沒有一個業務leader愿意聽到這個。

你要用很多數據和真實員工的case去告訴他，你這個地方可能存在問題，以至于你的目標在經營實現上存在一些什么樣的阻礙，這里要通過人和團隊怎么去解決。

第二個你要做你自己的判定。

因為我們跟業務有很多的交集，你跟他討論參加各種各樣的會議，去了解客戶去了解合作伙伴，做這么多的工作它不是說你收集到信息就可以了

作為HR你要有獨立觀點去判定，你業務的leader它做的事情靠不靠譜，這個你不僅僅通過跟他的互動得出的。作為HRBP，bizPartner你必須有獨立于他的觀點。

（3）HR要有連接治理的能力

做完組織診斷我們還要做什么事情呢？我們不可能直接去做業務，我們一定是通過人去拿這個業務的結果的。

什么是連接治理？

要學會治理各種鏈接關系，包括人與人之間，人與組織之間的關系，員工之間的互相關系，上下級的一些關系，部門leader與leader之間的關系，這里一定有各種各樣的沖突，學會hold住它。

怎樣建立連接治理？

怎么樣通過一些方法去建立他們之間的連接，這里面要做很多溝通協調互動，還有去整合各種各樣的資源，這個整合資源，不是說我今天跟各個團隊說你來你來你來，而是說要去在后面推動，讓團隊自己意識去做這樣一個事情。

（4）HR不是一個人在戰斗

HR不是自己一個人在戰斗，我們需要去賦予業務團隊能力，這叫賦能inable。

你能力總是有限的，現在支持三五十人團隊，你還能cover得過來，公司有SSC和COE了，你支持150個人也可以，但你有朝一日可能需要支持四五百人的團隊，甚至一千個人的團隊，這個時候你還能僅僅靠自己的團隊來做這個事情嗎？

你要讓業務能夠buyin的做法，就要把他們很多人拉在里面，我們要共同去探索，我們接下來該怎么做和怎么去做，賦予團隊能力去做更多事情。

（5）HR是一個虛擬組織的運營者

HR首先是一個很好的產品經理。

產品經理就是說不能僅僅靠人，當你的效率和流程都不足以支持那么大的團隊，那么，有些功能和產品就要系統化，比如入離職手續的辦理，人員的調動這些跟人有關的一些操作。

HR其次是一個很好的虛擬組織運營者。

什么是虛擬組織？比如說員工關系，那么你就可能要有各個團隊的接口人，你要從他們那里了解現在業務團隊，現在他們在氛圍上，在士氣上有沒有各種各樣的問題，這個虛擬組織的人不是直接匯報給你，但你可以通過他們去了解組織的一些情況，你能夠推動他們把你的想法去落地。

虛擬組織也需要去運營的，而且越大的團隊越是需要這樣的事情，小的團隊你只要抓業務leader就可以了。

（6）HR要做組織的暖寶寶

一是HR需要閉環治理

這里有一個閉環，HR做了那么多事情，假如沒有一個閉環的話，你根本沒有辦法check你做的是不是否有效，所以，從分析診斷開始到，你知道什么該是你去做的，然后去落地去check對組織有沒有幫助，在過程當中很重要的你還是要感知人與組織之間到底有什么樣的問題所在。

二是做組織的暖寶寶

要做一個有溫度的HR，我們其實就是一個暖寶寶——居家常用必備暖寶寶，尤其是大家在感到嚴寒的時候，或者是說感到無助的時候，假如送上一個暖寶寶，大家就會覺得非常的靠譜和有用。