阿里產品經理如何制定、拆解KPI？（舉例說明）

互聯網行業中，KPI（KeyPerformanceIndicator， 關鍵績效指標）是常見的工作目標制定方法之一。那么KPI怎么運用才能很正確地瞄準發力目標，引導員工前行呢。本文將以阿里為例，講述如何制定KPI，以及如何拆解KPI。

很近一段時間，很多的同學都和我反應一個問題，在家辦公或者離職的狀態下，他們忽然沒有了目標。不知道要怎么做工作，不知道怎么安排自己的時間，更不知道自己以后要怎么樣。聽到了這樣的問題，我尤其為他們擔心。

就我而言，我不怕辛勞，不怕付出，我怕不知道如何去做。

現在，我想和大家分享一個方法——制定一個KPI，讓理想，更有方向。

大家都知道，我曾就職于阿里，所以，我現在，就像分享一下，阿里的每個人是怎么制定KPI的。

阿里巴巴是個很神奇的地方，包容甚至鼓勵理想主義，但是KPI為導向的狼性也深入人心。

馬云曾這樣談及KPI，盡管KPI令所有人討厭，但也有存在的必要和價值，“假如沒有KPI、沒有結果導向、沒有效率意識，那么我個人覺得所有的理想都是空話。“

在阿里，濃濃的企業文化包裹下，KPI似乎不那么令人討厭了。甚至一點點完成的過程非常有目標感、成就感。那段時間也是我成長很快的時間。

一、阿里如何制定與拆解KPI

我先帶大家走進阿里，看看他們的KPI是如何制定與拆解的。

假如說運營是正確的做事以實現戰略，那KPI就是讓戰略落地的梯子。

有一年，天貓的戰略是要做時尚化，和淘寶有更明顯的區隔。那么治理者要讓相關人員都領到KPI，并且這個KPI是與戰略強相關的。那么在時尚化這個較虛的戰略下，你認為BD團隊和運營團隊會領到什么樣的KPI呢？

BD團隊（也就是商務拓展）領到的是國際一線品牌入駐天貓的比例。運營團隊領到的是客單價提升到XX元。

我覺得這兩個KPI的選取非常高明。為什么這樣說呢？

因為BD團隊的任務是去拓展商家入駐天貓，在時尚化這個戰略下，很明顯我們要提高準入門檻，吸引頭部品牌商入駐。他們入駐的比例越高，時尚感自然就更強。就似乎我們在逛線下商城時，能通過入駐品牌的level判定這家商城的檔次和定位。

再來看運營團隊的客單價提升這個KPI。

我們都知道有個電商萬能公式：銷售額=流量*轉化率*客單價。

這里沒有把銷售額和流量拿來當KPI，是因為越追求銷量和流量，運營人員越會讓淘品牌上活動，而淘品牌本身就是從淘寶誕生出來的，他們在淘寶天貓都有開店。他們雖然能產生巨大銷售額和流量號召力，但不利于用戶對天貓的品牌認知。反而是客單價這個簡單讓人忽略的指標，反映了一個用戶的單次購買金額，國際大牌的單價都比較高，也不愛打折，扶持他們的話客單價自然就會更高。

這兩個指標讓BD和運營協作得很好。假如是唯銷售額是從，就會存在BD把高端商戶談進來，卻沒人管的情況。因為大牌一開始在天貓上并不好賣。

剛剛說的是在大公司的情況，中高層已經把戰略轉化為執行人員能懂的KPI了。但在創業公司，大部分新人的情況是，老板叫做啥就做啥，并沒有KPI。這種情況就很簡單淪為打雜的運營，忙碌一年之后再看簡歷，沒有什么可寫的。

我經常看到有的同學的簡歷上極少甚至沒有出現數字，我就知道他的工作是沒有KPI的，沒有結果為導向的，這樣的簡歷在篩選時存在感會很弱，很簡單沉沒。

二、運用SMART原則給自己制定KPI

找不到帶自己的人那怎么辦呢？，恐怕要自己帶自己了。給自己制定個KPI。

當老板要用戶量時，假如你是內容運營，你應該考核自己通過內容帶來的新增粉絲、下載app的量；

假如你是活動運營，你應該考核自己通過活動而來的新增用戶量；

假如你是用戶運營，你應該考核自己老帶新帶來的新用戶量。

總之，你的KPI跟自己的工作內容相關，要是自己hold得住的，大方向上又能滿足老板想要的。

其實這就是績效制定的SMART原則。

S代表具體，要切中特定的工作指標，不能籠統；

M代表可度量，驗證它的數據或者信息是可以獲得的；

A代表可實現，避免設立過高或過低的目標；

R代表相關，是是與本職工作相關聯的；

T代表有時限，有明確的時間范圍，deadline。

三、如何通過KPI拆解完成KPI任務

為了更確定性的完成KPI，我們還要做一個事兒，就是KPI拆解。