在當今的競爭環境里，企業之間的競爭不再是單一產品、渠道、營銷、供給鏈某個環節的競爭，而是由這些價值活動所構成的價值鏈之間的競爭，以及由價值鏈形成的生態圈與生態圈之間的系統競爭。

　　供給側改革的五大措施“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”通過什么路徑實現？

　　市場殘酷到連老二的位置都不答應存在，于是滴滴收購優步中國，百合和世紀佳緣合并，58同城和趕集合并，美團和大眾點評合并。

　　馬化騰定位騰訊只做連接器，然后拿出“半條命”，把8億多用戶開放給京東、滴滴、大眾點評、58到家和攜程，這意味著什么？

　　假如以上這些問題你想系統的理解，那么與一個詞分不開，即生態圈。

　　當社群成為“互聯網+”企業轉型升級的標配后……

　　時至今日互聯網社群，互聯網正以前所未有的速度滲透到社會經濟與生活的各個領域——工業、農業、醫療、教育、金融、零售、交通……在當今的競爭環境里，企業之間的競爭不再是單一產品、渠道、營銷、供給鏈某個環節的競爭，而是由這些價值活動所構成的價值鏈之間的競爭，以及由價值鏈形成的生態圈與生態圈之間的系統競爭。

　　時下的國民經濟是供給端產能過剩，供過于求，需求端消費升級，刺激乏力。在此背景下單個企業已經很難完全滿足用戶個性化、多元化的需求，這必然倒逼企業以戰略聯盟的方式出現。

　　要想真正實現供給側改革，只能讓供給端和需求端直接對話，這樣才能精準的實現按需定制。按需定制離不開大數據，也離不開社群。阿里移動事業群總裁俞永福認為非互聯網企業在“+”上社群后，建立了一種新的供需模式，將產品與特定客戶進行精準連接，提高了供需兩端的效率。“社群+”模式給商家指出了一種定位客戶的“捷徑”，實現供給量和需求量兩端的增加，為傳統企業完成互聯網轉型提供了一種新思路。

　　很近連續見了好幾撥社群創業者，關心的問題不外乎就那么幾個，如何吸引新人加入？如何把用戶轉化成粉絲，如何激活現有粉絲的活躍度和參與感，現有粉絲如何進行商業變現？變現不外乎就幾個手段，要么收會費賣服務，要么做電商賣產品。

　　想來想去，總覺得這個問題不是變現那么簡單。在問題的同一層面永遠無法徹底解決問題，必須要站到更高的維度思考，如《三體》所言，“升維思考，降維攻擊”。問題是，假如你的對手也按部就班的如法炮制一遍，那你怎么辦？在大家都沒有意識到粉絲的價值時，你先行一步構建粉絲群，這時你可能有領先優勢。

　　可是，當大家都看明白社群在企業轉型升級中的價值后，都開始構建粉絲群時，你怎么辦？術層面的策略、方法、技術都可以模擬。當華為也開始像小米一樣，也找100位KOL，也與粉絲做朋友搞活動，也開始鼓動粉絲口碑傳播，假如你是雷軍，你如何應對？總的來說，產品是一維，服務是二維，社群是三維，平臺是四維，生態是五維。所以，要想對社群產生降維攻擊，前行的方向一定是在社群的基礎中搭平臺、建生態。

　　彼得?蒂爾在《從0到1》里告誡人們商業世界的每一刻都不會重演。下一個比爾? 蓋茨不會再開發操作系統，下一個拉里? 佩奇不會再研發搜索引擎，下一個馬克? 扎克伯格也不會去創建社交網絡。假如你照搬這些人的做法，你就不是在向他們學習。成功的人士總能在意想不到的地方發現價值，他們遵循的是基本原則而非秘籍。那么 “互聯網+”時代的基本原則有哪些？

　　1、商業的重心正在從“物”轉移到“人”；

　　2、商業的驅動力正在從“流量”轉換為“關系”；

　　3、商業的衡量標準正在從“價值”轉換為“價值觀”。

　　——《社群+：互聯網+企業行動路線圖》

　　現在很多企業都在提把產品做好的重要性，我絲毫沒有否定產品對于企業的重要性，只是覺得把產品做好是企業的本分，沒必要到處刻意強調，反而越強調要做好產品，越說明過去太粗造濫制了。當商業的重心由物轉向人以后，僅僅是產品、服務層面的升級已經遠遠不夠用了，產品層面的較量只能分出高低，分不出勝敗。因為人與物只可能產生弱連接，弱關系，產品只是人們用來表達自我的道具。