疫情期間，陸續聽到一些同學反饋在組織方面碰到了問題和困惑，水滴尤其啟動了“組織通關工作坊”課程。終于，我們邀請到了鄧康明老師來分享如何解決組織發展中的各種關卡問題。

鄧康明老師是原阿里巴巴資深副總裁、首席人才官，他主導了阿里巴巴HR體系化建設，從B2B業務開始建立和推行“政委體系”，是阿里鐵軍的幕后推手，參與創建阿里巴巴合伙人制度。

他在組織調整與戰略承接、制度建設、干部培養、激勵機制和文化傳承等方面積累了深刻的思考和實踐經驗。在這次課程上，鄧康明除了分享了自己多年來打造組織的經驗外，還回答了各個同學基于自己公司的業務情況，所提出的具體問題。

以下內容為鄧康明在水滴組織通關工作坊的問答環節節選下篇（經整理）

問：早期創業公司的股權等資源怎么分配會更好，要用什么樣的邏輯去思考？

鄧康明：資源永遠是有限的，要讓有限的資源做到很大產出。

全員持股也不一定是每個人都有，只是在期權上發信號，體現你的分配理念。

很多非 關鍵崗位非重要級別的人所拿到的期權，它的象征意義大過它的實質意義。象征意義是發給所有的員工和組織的一個信號：Weareonthesameteam，weareequal。我們只是在早期階段里，由于工作分工不一樣而已，我希望大家在一條船上。

隊伍組建不要著急，但凡用錢買來的人，絕大部分情況下，都不是很理想的。

你在早期招的這票人，盡可能要他們對于不確定性的容忍性高一點、賭性要重一點——他愿意犧牲今天短期的現金部分，愿意把損失的現金部分作為自己對未來的投資，以便賭未來更大的收益。

基本工資和福利都是是剛性的。給了就拿不掉、也很難降。成為與公司業績“無關”的沉沒的固定成本。所以，薪酬福利制度和結構設計，一定要謹慎專業。

問：早期創業公司的薪酬結構應該怎么設置？利潤如何分配才能對公司的發展有更大的促進作用？

鄧康明：每個崗位本身都有一個市場的薪酬數據。早期創業公司需要定位自己，你怎么付員工薪酬，就會形成你的薪酬架構，薪酬架構解決了某一個職位的薪酬幅度問題。

從統計的角度上看，當你的薪資水平在市場中處于75分位的時候，你大概會吸引到人才市場中Top25的人加入你的公司；當你的薪資水平在市場中處于50分位的時候，你大概吸引到的人是市場中比較中庸的人。人就是個商品，你付什么價格就可以買到什么樣的商品。

薪資的定位和工作崗位需要完成的任務有關系，和任務的復雜程度也有關系。所以一般大部分公司，對核心任務和工作，會選擇75分位的人；對一些普通的工作，會選擇25分位的人。

在創業公司整體往前進的時候，作為創始人，你自己要知道哪些工作在哪個階段是很重要的，反饋到你的工具里邊，然后再和人才市場做連接跟響應就可以了。

一般的HR對于公司的業務和階段及競爭缺乏深入了解，很難設計出來針對某個階段內的好的工具給你。絕大部分情況是需要創始人或決策團隊自己想明白，告訴專業的HR人員：公司現在是什么階段，現在很重要的能力和知識是哪個領域，要在這個領域里邊多儲備人才。

戰略的輸入和戰略實現很重要的因素，只有創始人自己可以做決定和判定。專業的人只能幫你找到很佳的落腳點和工具辦法，幫你在特定階段完成你想要完成的任務，這是專業人員和創業者的本質區別。

第二個問題，利潤的分配。第一大原則是，公司有賺大頭的時候，你才有機會分享一點小頭獎金。利潤分配由部門的業績和重要系數決定，戰略分解到部門中，重要目標因素會成為某個部門的獎金池分配的系數，大盤切分好以后，員工個人拿的多少和他個人的績效相關。

需要把很有限的資源，不以公平性的原則，而是以業務很重要性、很大貢獻的原則做切分。

局部來看，個體表現好就多拿，可能會造成部門之間的不平衡。要讓公司總監級別以上的人明白，這是一個整體的演進規劃，今天你得利吃點虧，明天他得利吃點虧，但總體上，公司發展得越來越健康。所謂的公平不公平，不是薪酬福利很 關鍵的問題，而是資源用在很有利的部門和人身上，就公平了。

問：創業公司外招新的治理人員，開展新業務后，如何考核激勵新業務部門的人員？如何做新老員工的融合？

鄧康明：我覺得所有在母體孵化的新業務本身，要用原來母體創業的方法處理。你要把它看成一個獨立創業的實體，從投資人的角度解決問題，可能是一個更對的視角。絕大部分新孵化的業務一定要脫離母體，一定不要受制于母體原有的套路規則、預算和所有的獎勵激勵辦法。

從現實的角度來看，很多成熟的公司拉第二曲線、第三曲線的時候，在架構和制度上沒辦法從母體剝離，絕大部分都會失敗。

無論是外招的人進來掌舵，還是調內部老員工掌舵，新業務的所有權體系應該完全獨立，不著急和母公司核算和對價。新業務的期權激勵中，所有權和經營權完全不一樣，孵化新業務很重要的是要解決所有權的問題。孵化階段里，不要按母體成熟的事業部來經營新業務。

新業務從母體剝離，是否要股權結構獨立，在技術上可以考量。我覺得新孵化業務要從股權上和母體物理剝離，可以讓新的團隊掏點錢進來，持有公司一定比例的股權，你們作為投資方母公司，持有一定比例的大部分股權。比如，母公司持有70%股份，團隊持有30%。

70%的啟動資本金進來后，員工兌現一部分資本金，哪怕只是象征性的兌現。你一定要投入資本金，這樣在啟動階段，可以更好地產生心理契約。這樣，經營團隊才會自主性地做好戰略和執行，利用好母公司的上下游關系，進行自我驅動。

如何對新業務的各層員工階段進行激勵考核？假如母體已經成了上述說的，考量福利、待遇、薪酬的科學體系的時候，新業務不要跟母體一致。專業成熟的薪酬體系套在一個剛剛孵化階段的業務是不適合的，要找到這個階段很恰當的辦法，才是很有效的。

按照新業務階段的狀況，可能不發獎金、沒有固定工資。像小米，很長時間內，它的核心團隊是沒有基本工資可拿。我們先不拿錢，先讓公司產生業績，有正向的現金流回來，我們分點變動部分給大家，階段性的改善一下。

孵化新業務的本源要回到創業本身，絕對情況不太一樣，但思考路徑和解決問題的辦法類似。

其次，母公司所有的制度，盡量不要套在新業務上面。盡可能讓新團隊自身產生他們期待的辦法和制度，母公司作為投資者一樣在外面看它，不到你不得不出手的時候，不要干預它。可以和董事會、投資方一樣，用預算進行不定期的跟蹤并給予一定程度的協助，給它拉一點資源，千萬不要把你現在成熟的做法硬套在它身上。

問：阿里用什么樣的辦法去考核政委這個體系，以防他們抱團或跟某個業務的領導站隊？

鄧康明：一句話簡單概況是要在制度上保持政委的獨立性。

為什么匯報線是重要的事，所有的政委和業務線搭檔的政委，不是匯報給業務Leader，而是匯報給我，他的名利被我決定。被誰決定的時候，他傾向于聽誰的，這是很底層的邏輯。

假如設立政委，就要保障政委做事的第三方獨立性，要在他自己的獎金、業績評價、價值觀評價、期權晉升上，把這些權利從他搭檔的業務線中剝離出來。我會聽業務Leader對于他政委的意見，他有權利說我不接受政委，讓我幫他換一個，但政委們的命在我手里。

在很多公司里邊，不管機構組織架構怎么調整，財務跟人事這兩條線絕大部分是獨立匯報的，以保證它們的長遠性和獨立性。也有公司在一定的階段時是matrix的，很多公司用的是科學化、系統軟件，50%歸業務線，50%歸職能線。

我覺得，在你們起步的時候，極端跟簡單大概是更有效的方法，千萬不要走進算術的誤區里邊——我很多聽聽你的意見，聽你的意見是尊重你，也可以不聽你的意見。

問：阿里有一個文化渠道是BBS論壇，你們是怎么做經營治理？

鄧康明：對于內網BBS的方式，本身我們不做任何監控，只有一個小的技術團隊維護。我們分了區，有一個專門的組織部區，組織部的人才有權限進，因為組織部有一些相對比較戰略性的事需要討論，除此以外，其他區域都是公開的。

其實在所謂的信息化互聯網時代，你需要用一個官方的平臺取代非官方的平臺。家丑不可外揚，有什么事你讓他在家里說，其實出發點非常簡單。我們優選的問題是，治理者本身能不能承擔家里說家里丑，甚至有一些不是那么好的事兒？很多人怕公司的輿論導向被民意影響、負能量等，但我覺得與其讓洪水到處流，還是給它畫一條河道，這是自然而然的一個選擇。

只要他不違法、不違反很起碼的公司準則，愛說什么說什么，這是對干部技能的練習。假如你的部門持續地發表一些言論，我們要求部門領導一定要回應，部門政委也一定要回應，不管他說的有道理沒道理。

人民群眾的眼睛是雪亮的，你說的是官話還是你自己認為的話，人民群眾都是有反應的。我們在內網上有個芝麻體系，有人回應后，人民群眾可以給這個人加芝麻。人群到了一定量以后，百分之六七十的人是明事理的。