京東退兵新零售

明尼蘇達事件雖然已經塵埃落定，但京東的麻煩沒有消失。過去一年多，京東大力推廣“無界零售”業務在多方面遭遇了嚴重挫敗。

很近的消息是京東到家無人貨架遭遇“裁撤”，傳團隊將由餓了么貨架接手。而京東方面則僅僅回應已經暫停貨架項目，未來將重心聚焦到主營的到家業務和達達業務上。

假如說無人貨架的業務在京東方面還帶有明顯的試水性，但在便利店的零售領域，曾經一度被劉強東看好的“京東百萬便利店計劃”如今也在不斷曝出大面積的關店潮。

零售業務一度被視為3C退潮后京東新的增長新引擎，但在今年遭遇了一系列挫折，這也讓京東接下來的一系列投入顯得如履薄冰，而這一切背后的原因，同樣值得關注。

1.百萬便利店“大干快上”

夫妻老婆店的改造曾經是劉強東非常重視的項目。

去年4月，京東公布“百萬京東便利店計劃”，劉強東更是在朋友圈中喊出“其中將有一半在農村，將來每個村都有”。

整個計劃由B2B業務的京東新通路事業部操刀執行。以“翻牌”方式開拓三線城市和鄉鎮地區的便利店市場。未來再通過供給鏈資源給這些“夫妻老婆店”供貨，由此下沉貨品和品牌，京東很初的目標是未來五年在全國打造超過100萬家京東便利店。

中國有將近700萬家包括夫妻店在內的小店，它們貢獻了整個零售渠道40%的出貨量。其中約30%夫妻店盤踞在鄉鎮、農村，46%在三線城市、縣級市。他們是各家電商巨頭眼中，廣闊的下沉市場和全新的零售渠道。

表面上看上去，確實是廣闊天地，大有作為。

但100萬家便利店是什么概念?誕生至今已經90年的便利店鼻祖7-11，在全球不過5萬余家門店，京東的計劃則意味著，5年內在國內做到20個7-11。

一位熟悉京東的人士透露：京東進軍便利店的決心是非常大的，劉強東認為京東未來需要將夫妻店資源與現有的B2C業務進行結合，一方面向小店推廣訂貨平臺“掌柜寶”由此打通供給鏈;另一方面，京東便利店還將與京東農村金融、京東物流業務組合，比如代收快遞等，未來挖掘夫妻店的“很后一公里”配送價值。

加盟有三種模式可供選擇，根據個人店鋪面積和地理位置的不同進行區分。店鋪面積100平米以上的可選擇旗艦店需要繳納2萬元的保證金，裝修會更加精致;60-100平米之間的可選擇精品店需要1萬元;30-60平米之間的店鋪可選擇優品店，5000元就可以順利加盟，這種形式也是目前很普遍的。

但在“收編”這件事上，京東卻低估了小店老板內心的小算盤。

在調查中，大部分小店老板對于保證金和自費裝修非常抵觸“搭上幾個月的毛利，換一個京東的招牌，我為什么要為京東的計劃出錢出力?”這是原本利潤微薄的小店店主難以接受的。

京東的品牌曾經被視作對小店的巨大賦能，但在廣大鄉村市場留守的中老年群體對于京東和劉強東的品牌印象僅僅停留在聽說過，顯然，京東打的“如意算盤”并沒有打動這些天然逐利的小生意人，他們更關心一個務實的問題：加入京東對我有什么好處?

而一些加入百萬計劃的店主發現，京東便利店為加盟商提供“掌柜寶”B2B訂貨平臺，并沒有為便利店帶來太大的利潤空間。

“一瓶康師傅礦泉水，原來批發價6毛，而京東價格是8毛。這比我們進貨渠道還貴?，用它(京東的渠道)圖個啥?”在網絡上，存在大量的店主發帖抱怨。

“價格較為混亂，暢銷產品少，到后來非加盟店也可以使用，與傳統經銷商相比，基本上沒有任何優勢。”一位零售行業人士在測試了掌柜寶之后表示。

進價居高不下背后，是京東打入零售店的物流成本難降。

京東的兩級倉儲物流模式，對訂單的配送密度提出了較高的要求。假如其訂單密度及金額無法達到一定量級，其物流成本就很難降低。

但京東便利店的計劃是覆蓋三到五線城市及農村市場，這些地點的小店的日零售額平均在1000-2000左右，訂單金額低及訂單頻率較低。從商品種類上來看，主要也集中在以低貨值、低毛利以及短保的重貨上，這也會極大提高物流成本。

但這些都擋不住劉強東的堅持。

在4月，劉強東公開稱到年底，京東便利店的開店速度會從“每周開1000家便利店”提高到“天天開1000家”。

強推式的大干快上結果就是讓問題開始暴露。過去一段時間內，關于京東便利店撤店、“倒閉”的傳聞確實此起彼伏，快速擴張的過程中，逐漸暴露出來的供給鏈及運營、治理問題。而在6月，京東百萬便利店計劃負責人、新通路事業部副總裁杜爽離職，網傳原因或是因為不堪“天天開1000家”的壓力。

一位參與地推的前京東員工抱怨：這塊的供給鏈要做起來重且難，有些小店可以做到從廠家便宜拿貨，供給商渠道和我們一開始預期的并不一樣;另一方面，進貨渠道“水很深”，貨帶不帶稅點?是水貨還是行貨?康師傅還是康帥傅?小店主其實有很多渠道可以選擇，盤根錯節下，沒有大的利益關系很難帶來改變。

面對外界質疑，京東公關對于百萬計劃的口徑也在悄然改變，在很近的一份針對杜爽離職的聲明中，京東指出：“京東新通路年底前將覆蓋50萬家門店，具體是指：有50萬家門店接入使用京東的掌柜寶系統，目前已經接近30萬家。”

原先的百萬便利店變成了接入系統，而真實存活的店鋪數字已經無從考證，與之前的大刀闊斧相比，現在的百萬計劃更像是成了一個為了自圓其說的文字游戲。

“京東想跳過層層經銷商，直接把真貨賣給這些京東零售分店，很后成為很大的經銷商，吃掉絕大多數利潤，這動了很多多年來線下供給鏈條的根基，線下小店往往有自己的零售渠道，貿然改變是不太可能的。”一位零售業投資人評價。

2.被錯失的盒馬鮮生

假如說百萬店計劃是大干快上式的急功近利，那么在生鮮零售領域，京東又顯得過于謹小慎微了。

7fresh曾經是京東希望對標阿里盒馬鮮生的項目，但是在這一年的成績單上來看，京東再一次落后了。目前，盒馬在全國的11個城市已開業和即將開業門店數超過了100家，而京東7freshAPP上，依然只有寥寥幾家門店，在零售新物種這場戰斗，“阿里VS京東”的老劇情依然沒有再度上演。

盒馬是阿里“新零售”體系中很早成型的產品，也是很受市場矚目的明星項目。但它的創始人侯毅加入阿里前的身份，是京東的前首席物流規劃師，以及O2O總經理。

在外界看來，這非常耐人尋味。

很多人會有疑問，為什么侯毅不在京東孵化“盒馬鮮生”，反而要跑到阿里去做?

坊間傳言：侯毅在操盤京東到家項目時，主導和唐久便利合作。后來，發現輕模式難以解決庫存和體驗問題，于是向京東提出類似盒馬鮮生這樣重模式的解決方案，這些想法應該在京東方面有過推動，但是都被否決了。

對這些傳言，當事人不置可否。

在離開京東后，北漂多年的侯毅在上海老家見了阿里的張勇(逍遙子)。侯毅聊了想做重模式的生鮮超市的想法，從線下開始做，再通過數據打通線下與線上。張勇當時只聽侯毅嘮了五分鐘就很感愛好。

按照侯毅的洞察，盒馬是迎合這一波年輕消費者餐飲需求變化的產物。

表面上，盒馬所代表的新零售，似乎只是結合線上、線下的生鮮超市。實際上，它是一套復雜的臺前、幕后融合系統，上至供給鏈，下至會員系統，再用大數據彼此打通的超市+餐飲+物流+APP四種方式組合方案。

“因為難以定義，所以才叫新物種，盒馬鮮生和傳統零售很大的區別就在于不是供給商有什么，我們去賣什么，而是顧客需要什么商品，我們就去找什么樣的商品，是從C端到B端去倒推顧客的需求。”盒馬鮮生店長倪曉俊曾經表示。

這些在京東肯定是通不過的。很能體現這一點的，是侯毅強烈要求在盒馬加上被京東視為“太重了”的餐飲。

“餐飲生意很好，這個商業模式下，門店能不能做?不然我們賣生鮮能不能賣得過超市、大賣場?甚至能不能賣得過菜市場?。”在這個問題上，張勇甚至一開始也有過疑慮，但是被侯毅很終用單店坪效的成績單說服了。

侯毅為什么堅持要加餐飲?這就是成本、效率、體驗、流量綜合的結果。

首先餐飲的毛利足夠高，業內人士透露：“通常餐飲行業的毛利都在60%以上，而零售的毛利很低，做餐飲可以攤平一部分盒馬的成本。

第二，餐飲的特點是獲客成本低，它是一個非常好的線下獲客的方式。人會為吃去店里體驗。在快節奏又講求食物品質的今天更是如此。

很后，不要忘了，餐飲是完美的高頻消費場景。

盒馬思路參考之一，就是Eataly，Eataly是”餐飲+零售“的合體。第五大道上就有一家Eataly。他是把意大利的食材作為零售，但是實際上也賣意大利美食的餐飲服務。這個公司的創始人不是零售人，而是餐飲人。所以它本質是餐飲，而捎帶著做零售。

另一個重要的參考，是宜家餐廳。去宜家吃頓晚飯，再繞著體驗區一邊消食一邊挑選心儀的家居，這些體驗都帶給了塑造盒馬的靈感。

作為中國新零售第一樣本，侯毅也坦承：”盒馬的誕生也離不開阿里和張勇充分的支持，因為張勇看懂了。“

而原先京東內部很多人的想法是”我們做倉儲已經夠重了，你還想做門店?“

有傳言，在侯毅做出盒馬之后，劉強東曾私下大發雷霆說高管們不會用人。在這一點上，作為項羽老鄉的劉強東本來應該想到的。

但盡管如此，被拿來追趕盒馬的京東7fresh目前還是沒有真正發力。京東高級副總裁、商城大快消事業群總裁王笑松直管7fresh，他曾在年底初對媒體坦言：”7fresh現在的開店速度不是有點慢，而是太慢了。“

”在盒馬這個項目上，阿里的投入是不計投入的。它的策略不是跑通單店再擴張，而是一下子把規模拉到幾百上千家，重新定義模型。“

現在打開7freshAPP，依然只有北京、等寥寥幾家門店。而很近的開店信息，是在二線城市的，這與目前盒馬突破100多家的數字依然沒法相比。一位資深零售業內人士推測，7fresh沒有持續開店，不可能是碰到客觀阻力，而是主觀上動搖了。

”也許在京東內部還是有疑慮，劉強東還是想用輕模式和開放平臺來做新零售。“該業內人士猜測。

3.避重就輕的選擇背后

曾經以自建物流和倉儲的重模式發展的京東，為什么現在卻轉向了避重就輕的一方?根本的原因都是成本考慮。

之前外界有過評論：京東的商業模式有局限性，作為零售公司，京東的毛利不高，這讓它對創新和虧損的容忍度變得很小。

近年來京東很大的成功是從早期低毛利的3C品類，向高毛利品類擴張，在增加了開放平臺傭金和廣告收入后，京東毛利率終于從七年前的5%，提升到2021年Q2的13.5%。但還是遠低于阿里巴巴這樣的互聯網公司——同期阿里毛利率為50.7%。

”阿里的業務非常多元化，哪怕它的毛利下一個點，也影響不大。而京東體量小、利潤率低，一旦追求盈利，就沒有虧損空間了。“一位前京東高層人士說。

事實上，這兩年接連爆出的京東物流漲價，就是成本壓力之下的妥協。

一直以來，外界關于京東物流常年虧損的質疑都沒有停止。從劉強東要自建物流開始，京東物流就是個巨大的爭議。而伴隨著京東物流的持續擴張，投資拿地、建設倉儲、完善配送隊伍，都需要天量的資金。這些投入不斷蠶食著本就有限的利潤。

如今的形勢下，京東目前在物流上能講的故事都講完了，眼下必須要實現盈利了。而要實現盈利，勢必要增加物流配送費用。羊毛出在羊身上，物流漲價，也在一定程度上導致部分老用戶流失。

有觀點認為：劉強東將京東物流”趕出家門“的真正原因，就是為了使京東集團的財務報表更好看一點。

但是從數據上看，今年獨立運營后的京東物流的表現卻差強人意。京東財報在對外披露物流成本的時候，涉及到京東物流服務的部分，被劃歸為Newbusiness的業務。

NewBusiness在2021年季度財報的披露中虧損24億元，即目前還是成本遠遠大于收入。

京東物流曾揚言要超越順豐，但是順豐是盈利的。

來自京東方面的數據顯示，京東員工高峰時擁有超過16萬人，其中絕大多數是京東快遞小哥。但在今年，隨著裁員被曝出，這個數字正在顯著下降。

一名京東快遞小哥表示，攬收個人快遞對他們已經變成一項”硬指標“。假如不完成一定的單數，將會給派送壓件。”不干不行。假如今天沒有攬收，就讓你少發點貨，逼著你去攬收。“

同時他也向媒體透露，公司今年繳納的五險一金標準已有所下調。

對于這些信息，京東方面的相關回應是”現在還不便透露“。

曾經的自營貨品下的控貨能力和自營物流下的211限時達，是京東重模式下構筑的獨特競爭壁壘，但隨著競爭對手們通過各種”曲線救國“的方式補齊能力，京東的壁壘也顯得不再牢不可破。

發力菜鳥網絡和逐漸深度介入很后一公里的阿里，就在不斷縮小與京東在速度的差距。

侯毅曾經負責過京東物流，他的評價是：京東物流是PC時代中心化的物流體系，初期成本高一點，但是體驗好，而且隨著規模擴大單位成本自然降下來。但問題是，集中性的物流一定有個很佳規模的臨界點，一旦超過臨界點之后效率降低，成本依然會急劇增加。”

主打上門服務的京東到家，曾經被視作物流成本轉嫁方向之一。

三年前，劉強東喊出過“京東到家的任務就是打敗京東。”的口號。

但現實情況是，成立兩年后，一直未能解決盈利難點的京東到家關停“上門服務”業務，沒能等到上門服務的紅利期到來。此后與眾包物流平臺達達合并，更名為達達-京東到家。此后的兩年間，京東到家一直低調，鮮有大的消息傳出。

背后原因還是成本。如今京東又推出了個人快遞業務，依然是希望滿足消費者需求的情況下還能幫助京東物流降低邊際成本。

2021年底，京東商城內部公布新一輪組織架構調整，將此前的三大事業群“按照業務模式和業務場景進行調整”。這一次，面對外界喊出的口號是：不看對手，回歸客戶。京東集團副總裁宋旸尤其評價了這次組織結構調整：“過去看增長看對手有點多了，要重新回歸客戶了。”

似乎京東正在逐漸淡化零售領域重兵投入的想法，而是希望將把重心回到電商市場爭奪上，阿里近兩年的增速說明了電商市場的天花板還遠遠沒有到，而隨著拼多多的崛起，京東要極力避免陷入被夾擊的窘境。

4.不再盯著對手的京東

以3C家電起家的京東，過去幾年一直努力在通過全品類戰略改善用戶性別結構，吸引更多女性用戶，以及打開更多的生活時尚類市場。

在今年京東媒體開放日活動的分享會上，京東高級副總裁、京東時尚生活事業群總裁胡勝利一反過去it宅男的裝扮，拉著一個很潮的行李箱上臺，行李箱上面還掛了一個黑色的潮流背包。

整場發布會很大的八卦是胡勝利甚至左腳鞋子上的商標都沒有撕掉，在放大的圖片中被人發現，有媒體人發朋友圈調侃：老胡不撕標簽，原來是一種時尚啊。

違和感背后，是京東希望目前的電商業務能夠更好的滲透更高毛利的時尚和女性市場。

盡管顯得很生硬，但兜兜轉轉之后，京東似乎又把重點放回到了線上的電商業務上。

嘴上說著“不看對手”，但京東確實在時尚領域持續引入第三方商家，以此擴大SKU，保證線上的新老用戶，毫無疑問的是，京東目前已經在逐漸改變了原先的“自營”定位，向淘寶、天貓這一類開放性電商靠攏。

究竟，增長率的下滑才是很重要的，由不得人低頭。

某種程度上，京東過去的城堡非常堅固，以3C起家，搭配高效的物流體驗，建立起了自己的護城河;但是在城堡之外的領域拓展，如今的京東顯得缺乏破釜沉舟的決心。

京東過去公關很大的成功，是為創始人塑造了“馬云很大的對手”的標簽，過去幾年，劉強東的成功的公關人設掩蓋了很多問題。新聞里，你可以看到他衣錦還鄉，攜嬌妻同游，熱心社會公益和鄉村群體。

但明大事件后，盡管京東方面一直在強調明尼蘇達事件對京東的運營沒有影響，但是被腰斬的股價不會說謊。

“零售即服務”是劉強東在去年提出的一個概念，按照他的說法，成為未來零售基礎設施的服務商，才是京東致力于達成的目標。

但各種新概念背后，真正拿出創新性的解決方案，帶給消費者真正更好的新體驗，讓商家更有效率的經營和發展，才是占領下一個零售時代的 關鍵。

也許這才是京東如今需要停下腳步思考的。

文章來源：未知

文章標題：京東退兵新零售

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