“餓了么已經快到2樓，今年的目標是上3樓，三年內上到6樓去”，近日在接受媒體采訪時，餓了么CEO王磊交出了一年多來履職的答卷。

“快到2樓”和“已經到2樓”，一個是將來時，一個是完成時，王磊似乎在打擦邊球。不過，還好有第三方研報機構給了“說法”。根據易觀國際數據顯示，今年上半年餓了么市場份額為43.9%，環比增長3.7%，增速領先于行業。

根據這一數據“戰報”，有媒體稱，隨著餓了么市場份額的上升，王磊認為競爭已經不再是他很看重的事，餓了么、口碑更應該關注數字化產品和服務的升級。

和美團點評打了一年多的仗，餓了么現在卻避開“競爭”轉而開始劃業務重點，難不成這研報數據有鬼？餓了么的“二樓競爭”到底如何？且去探個究竟。

王磊這一年

順著易觀數據的藤，筆者擼了一遍近年來的外賣市場數據。

根據易觀本地生活服務很新數據顯示，2021年上半年，餓了么和美團外賣的市場份額占比分別為43.9%，52%，與環比數據（2021H2）相比，餓了么的市場占比增長了2.7%，而美團外賣減少了2.5%，一增一減，餓了么的增速是上去了，但從基本盤來看，餓了么并沒有爬到二樓。

單點數據似乎不具備說服力，要看連續動態。

在外賣市場餓了么有過兩次大的轉折，一次是2021年8月餓了么合并百度外賣，另一次是，2021年4月，阿里巴巴95億美元全資收購餓了么，因而筆者重點關注了這兩個階段的研報

數據。

根據易觀數據顯示，2021年Q3餓了么+百度外賣的市場份額為48.8%；半年后餓了么被阿里全資收購，此時易觀2021年Q1數據顯示，餓了么+百度外賣市場份額為48.9%，交易額并無明顯上升。直至近日阿里收購餓了么一年多時間，易觀再次發布2021上半年外賣數據，顯示餓了么+百度外賣市場份額為43.9%，相較被阿里收購前份額數據下降了5%。

一年多來，易觀數據說，餓了么的外賣市場份額不升反降，由此可見，餓了么的“二樓競爭”并沒有取得“相當的勝利”，這就是王磊這一年交上來的答卷。那么，人稱阿里“救火隊長”的王磊，在一年多時間里做了什么？

據介紹，王磊一上任大刀闊斧著手進行調整，他激進地推行城市經理負責制，合并交易和物流兩套縱向體系，同時完成和淘寶、支付的技術打通，實現用戶和流量共享。整體來說，整合的目的在于讓用戶、商戶、物流并線，得到組織很大公約數。

用餓了么王磊的話說，第一階段的整合已經完成，從產品、運營打通到團隊、架構整合，甚至是文化融合。

其實，王磊主政這一年，更為轟動的是拉開了餓了么的對外戰局。

餓了么進入調整期之后150天，便率先發動夏季攻勢，號稱從7月到9月，每月砸下10億元補貼，短期內拿下50%的市場份額，并且，還祭出三年內統帥生活服務江湖的大旗。夏季攻勢之后，餓了么又喊出“三個三百萬”“降低傭金”的暖冬計劃，并在廣東定點扶持2000家中小型商戶降費。

顯然，“搶占市場”打平“二樓競爭”是餓了么的第一仗。

從淘點點到口碑，生活服務這塊蛋糕阿里必吃無疑。重金搶籌餓了么，阿里無外乎相中了餓了么的單量、流量入口以及配送能力，在生活服務領域釘下一枚釘子，欲收割外賣這一較高頻的支付場景。

作為阿里在生活服務領域布下的一枚棋子，餓了么肩負重擔。搶占市場，拿下二樓競爭，做大生活服務，從而反哺生態。

王磊給這一年的自己打分。假如按照3.5+（符合預期）、3.75（超預期），在競爭上，王磊給自己打了3.5+，他認為餓了么還可以更快一點。換言之，餓了么這一年“二樓”競爭的失敗，這就是王磊眼中的符合預期。

對于“二樓競爭”王磊的話術也一變再變，2021年他接受財經采訪時說，餓了么目前只有一個重點，就是奪回市場份額。50%是競爭的分水嶺，到50%之后，競爭的主動權就在餓了么手上了。但到夏季戰爭過后，王磊對這50%松了口說，餓了么沒設一個時間表，期望在中短期內達到50%。近來，王磊卻避開了50%的競爭，認為不是重點。

商場如戰場，戰敗并不丟人，丟人的是“裝腔作勢”。

455天的大考，餓了么的“二樓競爭”沒有告破，戰斗仍在繼續。

“二樓”背后

拿下二樓，然后今年上三樓，三年內上六樓。

顯然，在餓了么的三年計劃中，二樓競爭是前戰，是餓了么在落后的情況下，從一樓上二樓，欲先在外賣維度拿下50%的市場份額，和美團外賣平起平坐，進行正面競爭。

不難發現，餓了么在“二樓競爭”中打出“餓了么+口碑”的組合牌，來分別對抗美團點評，欲拿下到家、到店兩大生活服務的陣地。

為了搶下兩大高頻剛需的交易入口，阿里甚至放出餓了么投資“無上限”的高炮，餓了么不差錢，一上來就大行補貼之術，發動“夏季攻勢”“暖冬計劃”，想通過價格戰撬動美團外賣的行業地位。

毫不意外，已經IPO的美團，業績承壓，需要進行市值治理，補貼當然不能奉陪到底。正如王磊在談雙方的競爭時所言，假如美團不（雙方競爭）可能真是持久戰，現在了那就不好說了。更為重要的是，美團的市占比超過餓了么，在市場競爭策略上有著“田忌賽馬”統籌出牌的問題，也不宜和餓了么打價格戰。

然而，商家和用戶并不能靠簡單的價格刺激就可以撬動，它需要時間的積淀。從歷史溯源，其實，餓了么+百度外賣的組合是第三、第四名的組合，而美團點評則是第一第二的戰隊，口碑更不是點評的對手。

同維PK，餓了么的勝算似乎不大。

此外，加上經過百團大戰、千團大戰的美團有著從“死人堆里爬出來”的執行力，餓了么的“二樓競爭”，恐怕是蜀道難。

更進一步說，餓了么即使拿下了二樓，也不見得能夠和美團進行直接的對抗，因為在同維的狀態下，美團點評已經打出了一個小高度。

在外賣、到家業務上，阿里預備了“餓了么+口碑”的組合拳，但是，深耕了9年之久的美團，一直牢牢占據著行業的高地。

據美團很新的財報數據顯示，2021年美團外賣完成63.93億筆交易，同比增長65.3%，美團外賣不僅市場占有率占優，而且每年以50%以上的增速前進。有業內人士評價，美團的消費金額已經不由平臺決定，而是反映宏觀經濟冷暖的統計數據。

外賣、到店是美團本地生活服務囊中的兩個NO.1。

在酒旅方面，阿里動物園里有“飛豬”進行競逐。然而，從目前戰局來看，“飛豬”的戰略定位一直有搖擺，因而市場占有率一直不高。相較之，攜程憑借著“機+酒”雄厚的資源積累，一直雄霸行業。

不過，在酒店業務上，美團點評從低端圍獵高端的路線生效奏效。根據Trustdata數據顯示，2021年Q2，美團酒店憑借6790萬的訂單量、7290萬的間夜量，雙雙位居行業第一，并超越攜程、去哪兒、同程藝龍三家之和。

酒旅，此為美團點評在生活服務上布局上收獲的第三個NO.1。

LBS業務中，高頻、剛需的出行業務必定要囊括進本地生活服務的版圖中來。

在出行領域，釀下滴滴和快的“失敗”的案例之后，在兩個輪子的戰爭中，阿里重兵布局了哈羅單車。由于ofo的大潰敗，給哈羅單車出線的機會，在農村包圍城市的競爭策略下，哈羅單車升級為哈啰出行，目前已經全面布局出行業務，從兩個輪子到四個輪子。

阿里系的資本層層加碼，近日（7月2日）有傳言，哈啰即將完成3-4億美元的融資，很高估值50億美元，螞蟻金服赫然出現在資本名單之列。螞蟻金服從D輪進入，一直跟到了F輪。

而美團這邊的布局如何？有了外賣、到店、酒旅三個NO.1之后，出行一直是美團“御用”項目，在南京試水一年之后，去年美團打車第一站落地上海，還一度引起滴滴的緊張。與此同時，在兩個輪子業務上，美團也拿下了行業第一的摩拜單車。

在阿里這邊，其“吃住行娛”方面再一次展現出資本整合的藝術，在生活服務大拼盤中有了餓了么、口碑、飛豬、哈啰出行等。與此相比，美團點評在生活服務的維度已經拿下三個第一，如此功力，其實是美團生活服務各個板塊之間協同效應的出現。

事實上，“二樓”背后是生活服務生態系統的正面較量，在阿里的生活服務拼盤中缺乏每一個板塊之間的協同。顯然，當前餓了么充其量只是到家和到店業務的正面作戰，真正的版塊協同似乎還很遙遠。

簡言之，服務電商同樣有其運營的內核，不是說有資本、有生態就能夠撬動。生活服務不是拼爹能拼出來的。

生態局

“生活服務要拼爹，更要聰明地拼爹”，逍遙子在今年四月餓了么新財年會議上如是說。

拼爹比拼的是資本，聰明地拼爹更在于戰術。在生活服務上，阿里要“在六樓打二樓”。顧名思義，降維攻擊。確切的說，就是把餓了么囊括到阿里的大生態中，用阿里的力量進攻生活服務。

王磊新官上任做了一件很重要的事情——換底層，打通餓了么與淘系數據。也就是說，打通淘寶、支付寶、口碑、餓了么、盒馬鮮生等阿里系的端口，給餓了么“導流”來形成與美團點評的降維攻擊。

阿里的強大無可厚非，但是，用在生活服務領域就不是一回事了。

實物電商和服務電商有不同之處。比如，極少有人因為在淘寶上買了件衣服，體驗不錯，因而也會在淘寶上點外賣，究竟場景不同了。就好比，沒有人會因為攜程APP好用，而無故買一張機票去呼倫貝爾。因為它不創造需求。

這么一來，阿里的多端口的打通，在生活服務場景上并沒有太強的關聯和適用。不僅如此，論端和入口，除了自己的多個應用之外，美團點評還有騰訊這個“干爹”的支持，只要打開微信十二宮格看一下，不言自明。

在微信第三方應用中，給本地生活服務的“美團外賣”“大眾點評”“貓眼電影”留了三檔位置，可見，騰訊生態力量在美團生活服務中的扶持。阿里的生態力量自然被破。

微信十二宮格中的“美團系”應用

另外，用阿里的話說“六樓打二樓”還體現在數字化，體現在生態賦能上。

沒錯，阿里的大生態從電商自然延展來了，建構了支付、物流、云計算、大文娛、新零售等生態版塊，它是中國互聯網企業為數不多的高逼格生態體。毋庸置疑，支付寶、阿里云、螞蟻金服、高德地圖等商業基礎設施，絕對是行業頭牌。因而，阿里可以賦能。

可惜的是，在移動互聯網時代，阿里商業基礎設施壁壘其實并不明顯。

不經意間，阿里的基礎設施成為了多選題，而不是單選題。在支付上有微信支付與支付寶同臺競技，在地圖上BAT三家高舉高打，不差上下，在云計算上騰訊并不比阿里差......

隨著技術的進步，阿里在PC時代建立的護城河似乎不攻自破。

目前，在本地生活服務領域有這樣一個生態局。

阿里本地生活服務中餓了么、口碑、飛豬、哈啰出行等各個板塊的布局還遠遠未到整合的階段。“餓了么+口碑”的組合更多是在到家、到店業務上來進攻美團生活服務的生態。而在美團生態之外有阿里的大生態，當然，不要忘了與阿里大生態同臺的還有騰訊，因而，在阿里生態之上還有一個騰訊生態。

阿里重金搶下餓了么，一言以蔽之，無它，唯流量耳。

在2021年逍遙子就曾經預判新零售引發的四個趨勢：從線上走向線下，從城市走向農村，從國內走向國外，從衣食住行走向吃喝玩樂。追求流量，追求GMV可謂阿里近年來工作的重中之重，尤其阿里“五新”戰略中的打頭的新零售。

換言之，新零售就是在四處找流量。

根據阿里2021年財報數據顯示，阿里收入增長了50.58%達3768億元，增速超華爾街分析師預期，年度活躍消費者達到6.54億，比同期增長1.02億。

在如此龐大的體量上，阿里系在用戶、營收上依然保持著相當不錯的增速。這就是新零售“流量”戰略的成果。

進而體會一下“美團+騰訊”的生態組合。美團在自流量的基礎上，仍需要在騰訊系流量基礎上生長，可見生活服務場景中對用戶、對需求的承載能力。這也側面看到，美團點評要做生活服務超級平臺的野心。

當然，阿里不會錯過這樣一個“流量”洼地，生活服務是其必吃的一塊蛋糕，也任重道遠。

但是，互聯網有一個鐵律一直在起作用——二八定理，它奉行的是贏者通吃。在生活服務領域，即使口號喊得再響，決心再大，它也不一定能成。