其實除了招人有獨到心法，阿里的開人也自成一派，“解雇三步曲”應運而生。

一、雙軌制績效考核，區(qū)分明星、白兔、野狗

說到考核，現(xiàn)在所有的公司都會做績效考核，以此作為員工業(yè)績的考量標準，也是確保企業(yè)目標得以貫徹實施的方式。

在這方面，很多企業(yè)往往是只考核工作業(yè)績這一個維度，很少考核文化價值觀方面。從短期看，考核文化與價值觀似乎對企業(yè)的發(fā)展沒什么用，但企業(yè)要想維持長期健康、良性、持久的運轉(zhuǎn)，甚至基業(yè)長青，文化與價值觀的考核就非常重要了。

馬云說：“價值觀并非虛無縹緲的理念，價值觀需要考核，不考核，這些價值觀是沒有用的”。績效是通往業(yè)績的第一步，但績效的基礎(chǔ)一定是文化，是價值觀。價值觀與業(yè)績一樣，也是需要考核的，否則就形同虛設，這就是今天要分享的雙軌制績效考核的重要意義。

在阿里，采用的是雙軌制績效考核體系，所有員工每季、每年都會“業(yè)績+價值觀”雙重考核。價值觀考核與業(yè)績考核同等重要，各占50%，很后由一個業(yè)績分加一個價值觀分，就合并成了雙軌制考核，價值觀考核不合格則業(yè)績考核不合格。所以，業(yè)績好但價值觀不好的人照樣走人。那么，具體這個“名震江湖”的雙軌制考核是如何區(qū)分出“明星”“白兔”“野狗”的呢？我以自己在阿里十年的親身經(jīng)歷帶大家具體了解一下。

我們先介紹一下雙軌制績效考核，它包括業(yè)績考核與價值觀考核。

首先在流程上，業(yè)績考核和價值觀考核都遵循以下邏輯：先是目標設定，再是自我評價，然后是部門主管打分，很后是HR審核、匯總與反饋結(jié)果。

其次在打分上，對于業(yè)績考核，也就是KPI，在阿里，業(yè)績打分分為七個檔，根據(jù)目標完成情況、工作勝任能力、員工職業(yè)素養(yǎng)等業(yè)績指標進行打分。對于價值觀考核，阿里是嚴格按照阿里的價值觀六脈神劍的方式來打分的。

很后在總分上，業(yè)績打分與價值觀打分各占50%，算出總分。這就是阿里的雙軌制績效考核。

在阿里，KPI定好、價值觀考核好之后，打分結(jié)果和四個獎勵有關(guān)——獎金、調(diào)薪、晉升、期權(quán)，基本原則是：獎金和貢獻有關(guān)；調(diào)薪和市場有關(guān)；晉升和潛力有關(guān)；期權(quán)和戰(zhàn)略有關(guān)。

了解了雙軌制績效考核后，下圖示意出了阿里是如何根據(jù)它區(qū)分出團隊里的明星、小白兔與野狗的。

價值觀好、業(yè)績不好的員工，被稱為“小白兔”。小白兔是工作能力不行但態(tài)度很好，在阿里，我們有句話“小白兔往往是放錯了位置的明星”，這類員工我們會給到他們機會，假如還是沒有突破，那就會被淘汰，否則公司就會變成兔子窩。

業(yè)績好、價值觀不好的員工，被稱為“野狗”。野狗是工作能力很強但道德有問題，這類員工要限制使用，甚至清退，就算暫時離不開，也要盡快尋找能取代的人，要記住：姑息可以養(yǎng)奸。只以業(yè)績?yōu)閷颍豢紤]團隊、客戶利益的人，會毀掉你的團隊。

業(yè)績好、價值觀也好的員工，我們稱之為“明星”。明星不僅價值觀與公司一致，還能超額完成工作績效。明星是一個團隊的榜樣，要留住此類人才，不僅需要物質(zhì)上慷慨獎勵，而且精神上也要給予榮譽。

處于他們中間的大部分員工，我們稱之為“老黃牛”。老黃牛在工作能力上差一些，但任勞任怨，對老黃牛要加強培訓和激勵，在起到穩(wěn)定公司人心作用的同時，發(fā)揮他們很大的效能。

總之，整個雙軌制考核很后就是一句話：賞明星，殺白兔，野狗要示眾。

績效考核是通往業(yè)績文化的第一步，當把績效和價值觀掛鉤的時候，我們招什么樣的人？用什么樣的人？晉升什么樣的人？解雇什么樣的人？全部都要有價值觀做參考。

阿里是通過雙軌制績效考核來確保，既能做出有價值有意義的事，又能去造就一支備受鼓舞的團隊。也就是馬云說的使命感和夢想會給企業(yè)一個方向，績效體系里面一定要包含公司的使命感和夢想。

績效考核其實是一整套結(jié)構(gòu)化的制度，是一個階段性的評價，通過雙軌制績效考核，我們清楚的區(qū)分出團隊中的明星、白兔、野狗，之后更重要的是后端的績效治理。那么，通過雙軌制考核對員工進行了評價和分類之后，如何針對考評結(jié)果實施相應的治理動作呢？

二、271的強制分布和區(qū)別對待

這就是“解雇三步曲”第二步：271的強制分布和區(qū)別對待。

我們通過雙軌制或者其他績效考核方式對員工進行了評估和分類，但考核不是很終目的，區(qū)分出明星、白兔和野狗也不是很終目的，這是很多公司在績效考核上出現(xiàn)的問題，績效考核完了以后，僅僅是簡單的獎與罰。

在阿里，這是遠遠不夠的，針對區(qū)分好的不同類型的員工究竟如何進行治理，這些工作是被極其重視的，對治理者也要求非常嚴格。下面我們就好好聊一聊：對20%、70%和10%的員工如何進行治理與區(qū)別對待？

首先是20%的員工。團隊里面很好的20%員工首先是要給到大量的褒獎，包括獎金、期權(quán)、表揚、培訓以及其他各種各樣的這種物質(zhì)、精神財富的這樣的表揚。

在公司的考評中一定不能把明星員工給怠慢了，要讓優(yōu)秀的人得到很優(yōu)秀的獎勵。在阿里，對271中的2的獎勵是非常厲害的，比如說今天要獎勵十個人，獎金總額是10萬塊錢，第一名和第二名要拿掉10萬中4到5萬。這就對271的各類員工在獎勵方面的一些區(qū)分，也就是獎一定要獎的心動。

這里面還有個重要點是：作為20%員工，治理者一定要把他們樹立成榜樣，在團隊里面這種榜樣的力量是無窮的，可以給大家指引方向、樹立標桿的作用，可以讓其他伙伴沿著榜樣的成長路徑去快速的成長。

在這方面，對于治理者來說很大的挑戰(zhàn)是什么？很大挑戰(zhàn)就是：我們一定要清楚，我們團隊內(nèi)誰才是我們的明星員工？明星員工自己清楚他是明星員工嗎？我們?yōu)槊餍菃T工做了什么？明白明星員工缺什么？明星員工往往就是都是那種內(nèi)驅(qū)力極強、目標感極強的人。他們不缺目標，他們?nèi)钡氖锹殬I(yè)發(fā)展的路徑，他們需要的是快速的成為治理者，這是我們能夠為20%的員工做得極其務實的事情。

第二是70%的員工。7在2與1之間，7這個位置其實很尷尬的，也是很難管的。1可以直接不要了，2可以很放心的把事情交給他。如何去定位7呢？在業(yè)績和價值觀兩方面，只要有一項是不優(yōu)秀的，都不可能成為2。所以對于中間70%的員工采取的治理方式，更多的是技能輔導和周全的目標設定。

首先是技能的輔導。現(xiàn)在的情況往往是企業(yè)里面是培訓太多了，大多數(shù)員工缺的不是簡單的培訓，他們?nèi)钡氖禽o導——治理者手把手的口傳心授，就像師傅帶徒弟一樣，能夠真的教會他們，讓他們具備這方面的技能。

阿里有輔導的16字方針，叫：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。治理者輔導員工首先不要去說，應該俯下身來實實在在的去做，幫助員工拿到結(jié)果。然后在做的過程中詳具體細再“我說你聽”，把積累的經(jīng)驗詳具體細地傳授給員工。等治理者教完之后，再是“你做我看”，通過這一步檢驗員工真的學會沒有，再有很后是“你說我聽”，看方式方法用的對不對，有沒有抓住竅門，假如真的學會了，我們還要具備傳承的能力。

其次是目標的設定。70%的員工還有一個弱點是缺乏目標感。他們和明星員工很大的區(qū)別是明星員工往往有著極其清楚的目標感和內(nèi)驅(qū)力，但70%員工往往缺少清楚的目標設定。所以治理者要逐步幫他去建立目標感，養(yǎng)成結(jié)果思維和目標意識，并很終形成以結(jié)果與目標為導向的習慣。

第三是10%的員工。10%的員工治理是對治理者很大的挑戰(zhàn)，企業(yè)中的弱勢群體必有可惡之處，不要把有限的資源放在10%上。假如給1發(fā)獎金加工資，就相當于給全公司發(fā)出一個錯誤的信號。對考評結(jié)果很差的10%沒有任何甜言蜜語，假如給到他們機會還不能改變，那他們就必須離開。

在阿里，我們有一個活動叫圓桌論壇，就是主管不參加，是HR和團隊的所有的員工進行座談，那時候做員工論壇。

我很怕的就是：每個員工給我的點評都是王建和人真不錯，王建和對我們怎么怎么好。當你帶的團隊里每個員工都說你好的時候，這個團隊就出問題了。這往往代表的是治理者的不作為。怎么可能都說好！在團隊里面一定要：對得起好的人和對不起不好的人，一定是不能讓雷鋒吃虧。

對10%員工治理，挑戰(zhàn)很大的還是治理者，這個時候治理者一定不能做老好人。假如是老好人的話，那逼不了員工成長，說不了狠話，辭退不了員工，還有很 關(guān)鍵的就是拿不了結(jié)果，拿到結(jié)果也是打折扣的結(jié)果，沒有辦法把事情做到極致。

對于10%員工的治理很核心的就是心要慈刀要快，但是還有一點是“不教而殺謂之虐”。

當你心要慈刀要快的時候，一定要去問自己：我在這個伙伴的成長過程中做了哪幾件事？看能不能回答上來，假如能回答上來，作為治理者你已經(jīng)全力以赴了。假如治理者回答不了這個問題，那就真的是不教而殺謂之虐，該殺的不是員工，而是治理者自己。

一個員工在團隊里面做不好是應該的，尤其新員工。一個員工在團隊里很大的危機就是當他不會的時候沒有人教。所以說這個點上心要慈刀要快，但是一定要記住，“不教而殺謂之虐！”

總之，利用雙軌制考核區(qū)分出明星、白兔、野狗不是很終目的，之后的績效治理與區(qū)別對待才是目的。對于20%的明星員工，我們要樹標桿、立榜樣，并給予物質(zhì)與精神的褒獎；對于70%的員工，我們要做好輔導，并幫助他們建立結(jié)果思維與目標意識；對于10%的員工，我們可以給次機會，但心要慈刀要快。