前阿里中供鐵軍主帥俞朝翎100人企業的治理者很缺什么

中小企業老板們，因為今年的疫情集體置身于前所未有的危機和挑戰之中。

回想起上半年，我和同事通過鈦媒體App發起的一場中小企業生存狀況調研（調研后鈦媒體App曾推出了一篇報告式觀察：s://www.tmtpost.com/4334929.html），我們發現，在中小企業家們很關心的問題清單上，除了“現金流問題”，排在第二的是“組織治理問題”。

快速發展的互聯網經濟讓他們在模式創新、業務數據上跑的飛快，卻讓他們中的大多數，在“組織發展”和“公司內部治理”上缺了一課。

同樣是在疫情期間，暫停了“酵母商學院”線下培訓業務的俞朝翎，開始拉著團隊琢磨做線上課程。打磨2個月、在喜馬拉雅上推出的一套銷售治理課程，轉化了第一批用戶，但很終“賣的不是尤其理想”。這一次試錯，讓俞朝翎發現，體系化的學習不適合大流量平臺，喜馬拉雅這種大平臺也“不能快速打到你想影響的人群”，于是決定以出版的方式來干。

俞朝翎，在很多行業朋友口中依然稱呼“俞頭”，這是他在阿里巴巴職業生涯期間獲得的名號。他是阿里巴巴原B2B直銷（業內稱“中供”鐵軍）總經理，6000鐵軍總指揮，13年阿里人，親身經歷并參與了中供鐵軍從建立到輝煌的全歷程，帶領的中供鐵軍被馬云稱為很具“阿里味兒”、很具戰斗力的部隊。

離開阿里后，俞朝翎先后創辦了創業酵母和酵母商學院，他也親自培訓和指導了眾多困惑之中的創始人。今年10月，打磨了三、四個月誕生了的第一本書《干就對了》出版，“俞頭”在鍛造中供銷售隊伍過程中積累的方法論，都匯總在其中。

《干就對了：業績增長九大 關鍵》在2020年10月由中信出版集團出版

過去幾年，俞朝翎接待了很多愁容莫展的創業者朋友，問題很多：怎么經營好一家企業？如何讓我們公司的業務增長？甚至是指數型增長？要做好哪些東西？

解答完問題的俞朝翎，開始自己復盤，“來找我這些人的背景都是什么？”他發現，從2021年以后尤其是在2021年、2020年前后，在“大眾創業，萬眾創新”的浪潮鼓勵下，很多年輕人或單一背景、沒受過系統治理培訓的人出來創業。所謂單一背景，就是只做過某一類工作，比如只做過技術、只做過產品、只做過銷售。當公司還小的時候能力還應付得來。但發展到了一定階段以后，比如超過了100人、甚至超過了500人規模，就會涌現出無數之前從沒碰到過的問題，這時候基本在治理上都“抓瞎了”。

因此我們看到，中國中小企業老板（治理者）們對于組織治理的學習熱情，空前高漲。

《干就對了》是本輕便小書，從大綱中的九大 關鍵章節——1）學心法、2）定目標3）搭班子4）選人才5）做激勵6）出業績7）育強將8）建團隊9）煉文化——來看，形態上更接近一個治理者的實戰手冊。也就是把治理學的“顆粒度”即幾個 關鍵要素做了細分，讓閱讀者能夠針自身問題找到解決的方法，通俗、易于學習。

俞朝翎告訴我，出這本書和做酵母商學院的初衷一致，就是強調“實戰”。他希望這本書可以影響到的人群是“治理大概在五十人以上的人群，包括企業負責業務線的高層，以及創始人和CEO。”

我自2021年加入鈦媒體創始團隊到如今成為內容合伙人，也經歷了從做業務到干治理的心態轉變，在“如何帶隊伍”、“如何治理好創意型人才”上也試錯了很多。《干就對了》一書中的內容，比如“拿結果是治理者的第一要務”，再比如“治理很大的浪費是在錯的人身上花時間”，恰好也是我在思考的問題，因此我和俞頭聊了聊治理那些事兒。

我們幫困惑中的中小企業老板，劃了一份「治理者 關鍵詞清單」：

第一重要：“識人心懂人性”；第二：“要耐得住寂寞”；第二：“跳出圈子、停下來思考”。

阿里巴巴中國供給商體系，是中國商業史上一段十分有價值的探索。當時的經驗，為何依然適用于今天的商業環境？作為替阿里巴巴打天下的參與者之一，俞朝翎認為：阿里巴巴的經驗對治理者價值在于經驗和理論的“自洽”。

阿里巴巴的治理體系，基礎也還是治理學理論，但在阿里內部的到了“改良”。“阿里擁有一套可復制性很強的東西，或者說方法論，我想把這些拎出來，通過阿里歷程上一些經典的業績打法、以及比較好的治理文化，總結出一些比較可標準化的東西，讓新一代企業家，也能得到像阿里巨頭內的正規軍摸索出來的成熟性方法中去學習，學到能夠解決問題的一些東西。”俞朝翎說。

這也是為何，阿里巴巴原首席人才官鄧康明稱書的內容布滿“純粹的阿里味兒”。

楊瑨：疫情期間你和企業老板們有沒有一些交流？那些過去都沖在一線的CEO們，不得不回歸開始關注企業內部問題了，而事實上組織治理問題一直困擾著很多創業者、企業老板們。你之前創辦的培訓品牌一直做線下，為什么現在需要一本書？

俞朝翎：疫情確實讓中國中小企業老板們，都有空停下來思考了。為何我感覺企業培訓行業也在迎來爆發式增長，跟疫情也是相關的，我們的學習社群現在總人數已經增長到100萬了。越來越多的老板們都開始來“充電”。

我做酵母學院這幾年，找我咨詢的企業家朋友尤其多。我發現，從2021年以后尤其是在2021年、2020年前后，在大眾創業，萬眾創新的鼓勵下，很多年輕人或單一背景的年輕人出來創業。單一背景就是說有很多技術型的人才出來創業，比如在大數據、安全領域這些方向上就明顯很多；還有一些以前專注做產品的人也出來創辦企業了。”

而一旦這些創始人的企業超過了100人、甚至超過了500人規模，基本上在治理上都“抓瞎了”。這些創始人，往往在曾經就職的大公司履歷中，都沒有治理超過100人以上的經驗。

“所以從1到N的過程當中都是坑。”我們當初在阿里打天下的這套東西還是蠻有用的，為什么我不把這些東西形成書，形成可標準化的、可復制化的東西給到這些人，幫他們少走點彎路呢？根本上說，老板才是整個企業發展的一個很大的瓶頸。老板好了，所有人都好了。

楊瑨：報名你商學院的老板們哪些行業居多？你觀察到他們很大的痛點都有哪些？

俞朝翎：差不多一半是互聯網行業的老板，25%是傳統行業的，還有剩下25%是其他類型的。從餐飲到房地產都有。不同行業，針對不同的崗位，治理的寬度和深度問題其實是不一樣的，難度上的挑戰都不太一樣，但是無論是寬度和深度，核心的背后都是治理（的方法）。

老板們很大的痛點是“沒人才可用”，所以老板們只好“天天都在忙于事上、沒有把精力忙在人上”。他們融來的錢，大多數是花在了業務的買流量，但很少花在組織和培養上面——簡單說就是“內功沒練好”。

還有一個，中國創業者們很缺失的是“對于數據背后人的治理”。所謂業務的增長，你就看到老板天天很忙，但是他沒有停下來總結和自我學習的時候，你就會發現，他的企業其實在往上走是很難的，因為都是要靠老板自己去做的，去推動的，沒有人幫助她們去分擔，在各自領域當中能夠獨當一面的人。

楊瑨：在一家超一百多人的企業中，我個人也面臨不少治理上的困惑。在尤其忙碌和焦慮的狀態中，卻沒有此前做具體業務時的成就感。這個矛盾的根源是什么？

俞朝翎：回顧阿里的前夕，2005年2006年那段時間，中供天天的工作時間非常長，之前要沖業績，天天沒有休息，大家都是玩兒命往前走，當時我們的老板也在跟我們說，“業務高管們那么忙，說明你們還是沒有把治理搞好。”作為治理者怎么能忙于時間本身呢？

我們當時得到的經驗是：每一個指揮員當部隊已經沖出去的時候，一定要退一步站在一個高地上總結一下，看一看前方到底有沒有跑偏。這句話其實對每一個治理者都適用。我們在酵母商學院上課的人，都會給一個提醒：

老板們，請停下來，寧可讓團隊成員犯點錯，也不要一味的插手到具體的事情上。每一次自己陷入超級忙碌的狀態，那么就是該停下來好好總結一下、看看前方的路到底有沒有走偏。

這么做背后的邏輯，是要讓治理者明白：要耐得住寂寞。不一定每次都擼起袖子自己干，這樣說明治理者沒做到發揮每一個人的長項。

楊瑨：假如給中國的中小企業的老板列一個必修課清單，除了“耐得住寂寞”，還有哪個是更重要的、要放在清單上的？

俞朝翎：還有一個重要的：對人的理解。在提高對人的理解之上還要更多的思考，怎么發揮每個人的長項，也就是怎么“帶隊伍”。這也是為何，在《干就對了》這本書中，我把“學心法”放在了第一個章節。

心法，就是不論治理的什么階段都得要用的。你想想看，歐美治理理論發展那么多年，到中國商業界現在學的還是差不多的東西。核心套路一樣的情況下，事實上治理學的外延發生了變化。比如我們現在互聯網創業喜歡談的“粉絲經濟”、“參與感”等等，和“客戶第一”這句話本質是一樣的，這句話永遠都是對的。

楊瑨：怎么理解“干”或者“實干”，治理者和員工的“干就對了”應該是兩種不同的心態？

俞朝翎：干其實指的是執行力。任何一個企業，你有再好的模式，你得要干出來。但我這本指南我通篇講的其實是治理者“如何干得好”，以及干好了公司會怎樣？干好了對于團隊會怎么樣？。對于企業家而言，干好了公司能，你能功成名就，萬人敬仰；但是對于普通員工來說，他不需要這些，怎么帶領員工也相信，去“干”就有好結果呢？好結果能給我帶來，家庭可以照顧好、買房可以負擔的起，這才是員工真正關心的。

為什么員工會覺得，加班是給企業在創作財富呢？一個普通員工他為什么意識不到，加班是實現他自己個人夢想當中很重要的一環呢？——這些問題就是每一個人的訴求。目前中國飛速發展的絕大多數中小企業中，個人和組織之間的追求目前都是斷裂的。簡言之，加班的目的是什么？這個問題上并沒有跟個人利益去掛鉤。

楊瑨：阿里的治理體系和文化，除馬云這個靈魂人物之外還有那些人做出了重要貢獻？

俞朝翎：十八羅漢都做出很大的貢獻。從彭蕾，到現在的逍遙子，之前的CEO陸兆禧都是舉足重要的人物，我任職當時的阿里巴巴CHO現在負責網絡安全這塊業務的，這些人每個人都做出了不同的貢獻。阿里的成就，不是某一個人完成的，這一點很重要。我覺得阿里的成功是一棒接一棒的傳承——是很難能可貴的。傳承到現在的逍遙子是第三棒，第一棒是馬云，第二棒陸兆禧，第三棒就是逍遙子。

楊瑨：新一代互聯網巨頭（美團、字節跳動、滴滴等）中，你對哪一家的組織治理有所研究？做對了什么？

俞朝翎：以頭條（字節跳動）為例，在用人治理上就有很強的文化，可以說是“能上能下，不行就下”，此外頭條在治理上會給年輕人們更多的機會。我們在培訓中幫助企業家們去追求的賽馬文化，其實在這幾個平臺型公司中就做比較清楚了。它就是通過系統的方式去實現賽馬，也很殘酷，淘汰率很高，你要想“上”，就有必須要有優秀的績效。因此頭條系的治理文化讓這家公司能夠實現這一點，“能者上”的治理方式體現的比較淋漓盡致，很終使得他們的業務發展得快，模式又跑得對。