seo優(yōu)化關(guān)鍵詞：馬云選對接班人了嗎？

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天線貓seo工具（tianxianmao.com），在馬老師的心愿中，阿里要成為一家102年的老店。而通用電氣（GE）在102歲生日那年，傳奇領(lǐng)袖韋爾奇正好決定開始打造他的接班人計(jì)劃。

那時(shí)候韋爾奇做了一個(gè)八年的倒計(jì)時(shí)表，他預(yù)備在倒計(jì)時(shí)歸零時(shí)退休。

為了達(dá)到這個(gè)目的，他親力親為的確定了選擇接班人的四項(xiàng)基本原則，和副總裁一起歸納出“理想CEO”應(yīng)當(dāng)具備的條件，然后在歷年績效評估結(jié)果為A級的高管名單中挨個(gè)捋了一遍，很后框出了一個(gè)23人的大名單。

和有些企業(yè)家把這個(gè)名單記在心里然后就暗暗觀察不同，韋爾奇為每一位候選者都量身打造了個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，包括未來六年的培訓(xùn)、輪崗和職務(wù)升遷路線圖。

全球企業(yè)史上很豪華的“管培生”計(jì)劃就此展開。

這些“管培生”每年會有兩次機(jī)會和董事會成員一起打高爾夫和網(wǎng)球，同時(shí)還會和配偶一起出席董事會的圣誕派對——韋爾奇還會特地囑咐秘書排好每次比賽和飯局上的位置，確保每個(gè)候選人都能和董事們有充分交流的機(jī)會。

激勵措施也不能少。韋爾奇每年會親自對所有候選人進(jìn)行兩次業(yè)績評估，一次用來發(fā)現(xiàn)金，一次用來發(fā)股票。

高級的待遇背后，這些“管培生”要接受的考驗(yàn)也十分殘酷。他們被派往全球各個(gè)區(qū)域，在各種不同的業(yè)務(wù)板塊和崗位職責(zé)中輪崗。等到四年后淘汰的淘汰，辭職的辭職，只剩下8名候選人的時(shí)候，這些幸存者平均每人都完成了三份全然不同的工作。

1998年底，韋爾奇和董事會一起確定了晉級finalround的三位候選人。由于“全球第一CEO”的影響力，和這場陣勢浩大的接班人培養(yǎng)計(jì)劃本身的話題度，媒體開始以報(bào)道選秀節(jié)目總決賽的熱情參與到接班人結(jié)果的揭曉過程中。

故事的高潮自然是結(jié)果揭曉——和韋爾奇一樣，完全在GE內(nèi)部成長起來的伊梅爾特成為了這場八年馬拉松的很后贏家。

韋爾奇第一時(shí)間飛去安慰其他兩位落選者。對著一手將GE的飛機(jī)引擎部門送上波音777優(yōu)選供給商位置的麥克納尼他說道，“我選了伊梅爾特，假如你生氣的話，你就拿我出氣吧，把我的照片放墻上用飛鏢扎我吧。”

麥克納尼選擇平靜的接受了這個(gè)事實(shí)。十天后，他離職去了3M。

十六年后，伊梅爾特卸任GE。在其任職間，GE的市值從4320億美元縮水到了2270億美元。

與此同時(shí)，麥克納尼領(lǐng)導(dǎo)下的3M市值從440億美元增長到590億美元，他后來又去做了波音公司的CEO，并在十年內(nèi)讓波音的市值從500億美元成長至千億市值。

韋爾奇大動干戈的接班人培養(yǎng)計(jì)劃，很終還是功虧一簣。

2

對于歷史很長不過三四十年的中國企業(yè)來說，選擇接班人是個(gè)近些年來才愈發(fā)明顯的難題。

前段時(shí)間被推到風(fēng)口浪尖的柳傳志曾經(jīng)說過，“以我辦聯(lián)想的體會，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判定力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很重要的任務(wù)了。”

可惜，體會到了，未必就能做得到。

柳傳志深思熟慮后做出的接班人決策是“分槽喂馬”——由楊元慶和郭為分別接手聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼。這一解決方案看起來中庸圓滿，卻很終落得兩邊的發(fā)展都不盡如人意。柳傳志也不得不在若干年后重新復(fù)出，幫自己欽定的少帥收拾殘局。

接班人也不僅僅是中國企業(yè)的問題。根據(jù)市場機(jī)構(gòu)DDI發(fā)布的《2021年全球領(lǐng)導(dǎo)力展望報(bào)告中》，有超過一半的全球CEO碰到很大的挑戰(zhàn)就是培養(yǎng)出“下一代”領(lǐng)導(dǎo)者，這一比例甚至超過了對競爭對手的擔(dān)憂。

究竟，連看起來一直流連于后宮中不可自拔的雍正皇帝都曾經(jīng)說過，“成功易，守功難”。

企業(yè)界公認(rèn)成功的接班人也不是沒有，中有郁亮之于王石，外有庫克接替喬布斯。他們不僅在上任后業(yè)務(wù)蒸蒸日上，市值迭創(chuàng)新高，而且并沒有讓公司原有的風(fēng)骨消散，這一點(diǎn)尤為難得。

原因何在？

第一，庫克在蘋果呆了十三年，郁亮更是呆足二十年后才成為接班人。如此長的時(shí)間讓他們對公司的經(jīng)營理念有足夠深刻的理解，與公司創(chuàng)始人更是有充分的時(shí)間建立信任，培養(yǎng)默契。

反觀陸奇之于百度，就是因?yàn)闆]有陪伴公司一起成長，所以即便來時(shí)萬眾矚目、信任加身，卻依然落得黯然離去的結(jié)局。

第二，郁亮和庫克在擔(dān)任接班人之前，一個(gè)是CFO，一個(gè)是COO，都不是沖在業(yè)務(wù)第一線的精兵，卻是穩(wěn)守大后方的良將。馬云曾經(jīng)說過，“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO”，然而他到很后為阿里和螞蟻金服選擇的CEO，卻都是CFO出身。

對公司運(yùn)營狀況的熟悉，加上沉穩(wěn)內(nèi)斂的性格，讓這兩位良將成為了“守業(yè)”的很佳選擇。究竟萬科和蘋果在創(chuàng)始人的手上已經(jīng)成就一方霸業(yè)，此時(shí)需要的，不再是一味地開拓疆土，而是修煉內(nèi)功，讓體積迅速膨脹的公司等一等自己的靈魂。

第三，也是一個(gè)巧合，就是兩個(gè)公司的創(chuàng)始人都因?yàn)槟承┰蛟缭绲刈隽恕八κ终乒瘛薄Ｍ跏侵鲃拥倪x擇，從游學(xué)到爬山，他把公司扔給郁亮已不是一年兩年，若不是寶萬股權(quán)之爭逼迫他重新出山，大概公司經(jīng)營權(quán)的過渡會更加悄無聲息。而喬布斯則是被動的選擇，天妒英才，因?yàn)檫^世而將公司完完整整的放在了庫克的手上。

不要小看這一影響。古有垂簾聽政，今有退休后閑不住的創(chuàng)始人，若是接班人無法完全按自己的意志去做經(jīng)營治理，那注定只能做創(chuàng)始人的傀儡而已。

這樣一來，又何言接班？

3

回到標(biāo)題，馬云這番讓賢逍遙子，究竟選對了嗎？

去年我曾有幸在一場活動中分別近距離聆聽馬老師的圓桌論壇和張勇的主題演講。

因?yàn)橛旭R老師的妙語連珠在前，張勇的演講顯得平淡了許多，并沒有那么多的金句和鼓掌。然而逍遙子確實(shí)如天龍八部里描繪的那樣內(nèi)功深厚，不但邏輯縝密，步步為營，而且在短短幾十分鐘內(nèi)就清楚地勾勒出天貓的前世今生，和新零售的來龍去脈。

那假如套用上一節(jié)中總結(jié)的，郁亮和庫克的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?

第一，張勇進(jìn)入阿里11年，擔(dān)任CEO也已經(jīng)3年多，雖然沒有經(jīng)歷阿里創(chuàng)業(yè)的全過程，卻全程參與了它從一個(gè)電商公司向數(shù)字巨頭的轉(zhuǎn)型。

第二，盡管張勇身上也有創(chuàng)辦天貓的光環(huán)，但他在阿里更重要的履歷是淘寶網(wǎng)的CFO和整個(gè)集團(tuán)的COO。相比開疆拓土的其他十八羅漢，張勇毫無疑問是一個(gè)對大后方更了如指掌的良將。

第三，優(yōu)選值得擔(dān)心的一點(diǎn)是，盡管馬老師是有大聰明的人，他應(yīng)當(dāng)會履行自己徹底退休的承，但這個(gè)公司身上的創(chuàng)始人烙印太過深刻，而馬老師離真正干不動的年齡相差甚遠(yuǎn)。萬一之后阿里的業(yè)績出現(xiàn)了大幅波動，他能夠管住自己的手不去干涉嗎？

就算他能管住，公司的其他人會不求助于他嗎？

4

韋爾奇曾經(jīng)在卸任多年后反思過自己的接班人計(jì)劃。他雖然不承認(rèn)這一計(jì)劃失敗了，但也表示太多年的朝夕共處讓他過于在意自己中意的候選人的細(xì)節(jié)品質(zhì)，而忽略了大局觀。

大局觀是什么？是當(dāng)年的GE需要的并非一個(gè)守業(yè)良將。站在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的爆發(fā)期和物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的萌芽期，GE更需要的是一個(gè)能夠大刀闊斧帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型的接班人。一如納德拉之于微軟，就洗去了鮑爾默時(shí)代的沉悶，一手將本已暮色沉沉的微軟拉進(jìn)了移動時(shí)代。

或許是因?yàn)槲恢脕碇灰祝撩窢柼馗P(guān)注的是短期利潤，是股價(jià)波動，所以他會拿賣家電業(yè)務(wù)得來的33億美元去回購股票，而非砸向新的領(lǐng)域。這注定了GE會跟不上時(shí)代的步伐，成為道瓊斯指數(shù)里很后一個(gè)被剔除的原始股。

馬老師在四年前曾經(jīng)在“來往”APP上談過自己對接班人制度的看法，他說，“公司很難過的關(guān)是創(chuàng)始人的境界，胸懷和品行關(guān)”。

看起來，他克服了自己的這一關(guān)。

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