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原出版人：什么是羅宇中的人才評價機制

是一種系統科學的人才評價發展形式，是一個基于評價過程的人才開發、重現和治理的動態系統。人才評價機制在人才開發和治理的全過程中起著基礎性和關鍵性的作用。具體來說，要通過人才評價機制揭示人才價值，識別、發現和引進人才；根據人才評價結果和組織需求，組織可以選派合適的人才到合適的崗位，利用人才價值。同樣，通過人才測評，人們可以有目的地尋找能夠展示和實現自身價值的組織知識和崗位。根據人才評價的結果，組織可以有針對性地進行培訓和發展，被評價的道士可以選擇有效的學習方法，揚長避短，實現人才價值的提升。

（1）考核內容和考核指標

1、在確定考核內容和考核指標時，協調考核內容的“綜合”和“重點”問題

，進一步增加部分可發揮主導作用的整體性、綱領性考核內容和指標的權重，對部分常規性、相似性、單一性指標進行整合調整，降低評分值，甚至取消個別“人人過關”的評價內容，不分優劣，代替評價。同時，要增加考核指標設置的靈活性，根據形勢變化和工作需要，及時將全區當前和今后的重點工作納入考核范圍，真正把考核作為推進重點工作的有效起點，這可以在個人獎項的設置上得到適當的體現。

2、要對具體實施中存在的評價指標的“共性”和“個性”問題做好總體規劃，要充分考慮各評價對象基本條件不對稱的客觀情況。在指標設置上，要按照分類原則進行細化和量化，合理劃分評價類別，科學確定共性指標和個性指標的比重。一方面，從操作簡單、可比性的角度出發，在考核過程中要盡量堅持“一把尺子”，規范可以統一的考核內容和指標，確保考核的公平公正。另一方面，要充分考慮部門工作性質和承擔職能的差異，以及城鎮、開發區（街道）、功能街區的實際依據、功能定位和發展方向的差異，建立個性化指標，開展差異化評價，更加全面、真實地反映實際情況。具體來說，在對區級部門的評價中，建議根據部門工作量、規模、性質和社會地位，以及執法、審批、服務等方面，對現有的傳統部門劃分進行調整，使之更具類比性。在對城鎮、開發區（街道）和功能街區的評價中，不僅可以根據不同地區的實際情況，在同一評價內容中設置不同的指標要求，還可以對現有的“重點工作評價”進行雙倍百分比評價，得分在15分左右。結合區域承擔和轄區落戶的市、區重點工作，可設置湖塘第三產業服務業、嘉澤現代農業、科技創新、高新區改造升級等個性化工作考核指標，更加真實、全面地反映了本地區的全面發展。

3、要兼顧好量化考核中的“數量”和“質量”問題

應強調對全面協調可持續發展的評估。注重經濟社會社會協調發展、人與自然和諧發展、資源環境一體化、城鄉發展等指標的考核。進一步增加人民群眾感知強烈的民生指標權重，提高人民群眾的幸福感和對黨委、政府工作的認同感，在關注發展數字的同時，更加注重發展質量。同時，在制定一些量化指標的過程中，要綜合考慮當前考核內容的總量和增長速度。建議根據不同的總量對基本分進行適當的分類，然后根據增長率進行加分。在此基礎上，更科學地比較不同層次、不同基本條件下各部門和地區的工作績效，正確反映隊伍的努力程度和工作質量。

（2）評估方法和方法

1、要加大平時考核的力度。改革現有的年終集中考核單一考核模式，將平時考核與年終考核相結合，尤其是對涉及全市全區排名的一些關鍵指標，建議每季度考核一次，在注重結果的同時，多付出注重過程的監督，使每個考核對象都能及時把握和了解自己工作的進展情況和位置，能產生壓力感和緊迫感，提高工作的積極性和主動性，有效避免了一些地方和部門把重點放在年終“成績”上，影響考核結果的權威性、群眾的認可度，提高科學發展的含金量。同時，在年度考核中，要注重對平時通過調查談話、信訪舉報等方式獲得的積累信息進行綜合分析和綜合評價。

2、優化定性評價方法。關鍵是要解決評價范圍不夠寬、定性評價標準難以把握、評價結果差異不明顯等問題。在參評對象上，要讓更多讓工作對象、服務對象等有親身感受的人員參與，要更多地面向基層和體制外的普通群眾，而不是更多地集中由領導干部、“兩代表一委員”等體制內的同志進行評價，要保證參加評議人員的代表性、知情性；在評議表的要素設計上，既要全面又要重點突出，既要正確規范又要簡單直白，既要能給考核組提供有價值的情況，又能讓參與評議的人員能夠“看得懂、評得準”，既要請參評人員對每一項測評要素給出相應的等次評價，同時也要請參評人員把被測評對象進行綜合排名，避免“全優卷”、“雷同卷”的出現，真正分出個優劣.誠信評價機制。

3、探索績效差異化的方法。只有將一個團隊的實際成果科學分解，落實到團隊成員的個人貢獻上，才能真正做到工作有獎、責任有責、獎懲分明。根據其他地區的實踐，結合我區的實際情況，建議對主要領導，部門綜合考核分數可以按一定比例折算為本單位主要領導的實際績效分數，考核分數可以折算為根據本隊領導干部個人能力和素質考核的排名情況打分。這兩項加起來作為主要領導的考核分數，與領導干部的職級和工作掛鉤個人的年度考核順序相同。對于副領導來說，由于分工重疊等原因，很難量化個人績效。本單位主要領導可以對績效進行排序，轉換為實際績效得分，同時根據能力素質評價轉換為評價得分。

（3）評價結果的應用。適度體現評估結果的透明度和公開性。目前，了解干部考核結果的范圍主要限于對同志和領導干部負主要責任的領導小組，而領導小組成員和單位普通工作人員對干部考核結果不了解。因此，干部考核結果可以在領導班子和單位內部適當公開。一方面，便于班子成員相互比較、相互監督，有利于形成“倒逼機制”，促進領導班子和干部圍繞科學發展目標向自己施壓，糾正不足。另一方面，也有利于調動普通干部和群眾參與干部考核的積極性，提高考核過程的民主性和考核結果的真實性和認可性。

2、注重加強評價對象的思想交流。根據綜合評價結果，定期開展領導干部談話和談心活動。區委、組織部領導要根據不同的工作層次，帶頭組織領導干部談話，重點講“優”“差”。對綜合評價結果好的同志，要鼓勵他們振作起來，提醒他們注重戒驕戒躁，通過談話總結提煉一些好的做法和好的思想，為下一步工作提供參考。對于評價結果比較差的同志，一方面要敲響警鐘，幫助他們發現問題，制定措施，積極改進。另一方面，要給他們一個評價結果“申訴”的機會，保證每個同志的評價結果客觀公正。同時也是體現組織的關心，消除他們的思想包袱，讓他們輕裝上陣.

3、全面提高成果應用的剛性保障。評價只是一種手段，有效利用評價結果是目的。考核結果要廣泛應用于選拔任用、培訓教育、激勵約束等環節，注重考核結果與干部的提拔、退休、流動、調動相結合，作為干部能夠上下的重要依據，

真正體現了對評估工作的指導和約束。尤其是對考核成績一貫不好的干部，更不能失去處理的柔軟性。他們應該敢于采取嚴厲的行動，執行我們評估規則中規定的一些紀律措施。要建立問責機制，加大問責力度，尤其是推進一些重點工作。在一些綜合性工作部門，要把責任落實到人，對有功績的要獎勵，對受到處分的要懲罰，尤其是對造成重大政治影響、事故的要懲罰，以及因工作不力給人民群眾生命財產安全造成重大損失的。進一步增強領導干部的責任感和危機感，果斷杜絕“庸、懶、散、推”等懈怠現象的發生。小組評價機制。

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